Eettisyyden johtaminen organisaatiossa

Nykytutkimuksen valossa tiedetään, että suurimmalla osalla ihmisistä on sisäsyntyinen tarve tehdä hyvää ja toimia oikein. Tutkijat ovat havainneet tällaisia taipumuksia jo taaperoikäisillä. Toisaalta viime vuosikymmenten mittaan on syntynyt laajaa tieteellistä näyttöä siitä, että ihan tavalliset, psyykkisesti terveet ihmiset kykenevät joissain tilanteissa toimimaan eettisesti väärin.

Eettisyyden johtamista voidaankin karkeasti lähestyä kahdesta eri näkökulmasta: joko keskitytään pitämään ihmisiä aisoissa mm. sääntöjen ja kontrollin avulla tai toisaalta vahvistetaan ihmisten taipumusta toimia oikein.

Olosuhteiden vaikutus toimintaan

Sosiaalipsykologia on osoittanut, että olosuhteilla on suuri merkitys sille, miten ihmiset jossain tilanteessa toimivat. Esimerkiksi kokemamme ryhmäpaine saa meidät helposti valehtelemaan. Taipumus totella auktoriteetteja saa meidät toimimaan vastoin arvojamme ja olosuhteiden paine voi sokeuttaa meidät eettisiltä ongelmilta. Organisaatioiden eettisyyden johtamisessa onkin keskeistä, että saadaan luotua sellaiset olosuhteet, jotka aktiivisesti tukevat henkilöstön ja johdon toiminnan eettisyyttä.

Todellisia organisaatioita ja niissä tapahtuneita väärinkäytöksiä tutkimalla hollantilainen professori Muel Kaptein tunnisti kahdeksan organisaatiokulttuurin ominaisuutta, jotka stimuloivat työntekijöiden eettistä käyttäytymistä. Ja kääntäen, jos jokin noista toimintakulttuurin ominaisuuksista on huonossa kunnossa, se näkyy organisaatiossa todennäköisesti arvojenvastaisena ja epäeettisenä käyttäytymisenä.

Yllättäen samat ominaisuudet kytkeytyvät viimeaikaisten suomalaistutkimusten mukaan vahvasti myös mm. työhyvinvoinnin keskeisiin indikaattoreihin, kuten kokemukseen työn imusta, tarmosta ja sitoutumisesta. Ja jälleen kääntäen, mikäli eettisen organisaatiokulttuurin ominaisuudet eivät ole kunnossa, seurauksena on henkilöstön kokemaa työuupumusta, kyynistymistä ja riittämättömyyden tunnetta.

Eettisen organisaatiokulttuurin ominaisuudet

1. Selkeys. Organisaation jokaisen jäsenen – henkilöstössä ja johdossa – pitää tuntea organisaation eettiset periaatteet, arvot, normit ja säännöt. Tämä tarkoittaa sitä, että henkilö ymmärtää, millaisia odotuksia nuo yhteiset periaatteet asettavat hänen toiminnalleen juuri hänen tehtävässään. Epäselvät eettiseen käyttäytymiseen liittyvät odotukset ovat yksi keskeisistä väärinkäytösten syistä.

2. Ylimmän johdon ja 3. lähiesimiesten eettiset roolimallit. Esimiesten ja toisaalta ylimmän johdon käyttäytyminen ja roolimallit koetaan monien tutkimusten mukaan keskeisinä toimintaa ohjaavina periaatteina organisaatiossa. Alaiset tarkkailevat lähiesimiehiään ja toisaalta ylintä johtoa omaksuessaan odotusten mukaista käyttäytymistä. Sekä hyvässä että pahassa. Siksi esimiesten ja johtajien pitää näkyvästi toimia organisaation eettisten periaatteiden ja arvojen mukaisti ja vedota niihin päätöksissään.

4. Saavutettavuus. Työntekijöillä pitää olla riittävästi resursseja, kuten aikaa, budjettia, työvälineitä, informaatiota ja päätösvaltaa, joiden avulla he pystyvät saavuttamaan heille asetetut tavoitteet eettisesti. Mitä enemmän painetta työntekijät kokevat työssään ja mitä puutteellisemmat resurssit heillä on käytössään, sitä korkeampi on väärinkäytösten ja myös työuupumuksen riski. Organisaation siis pitää huolehtia siitä, että henkilöstön tavoitteet ja heidän käytössään olevat resurssit ovat tasapainossa keskenään.

5. Organisaation tuki. Organisaation pitää tukea työntekijöiden ja johdon sitoutumista ja motivoitumista yhteisiin toimintaperiaatteisiin ja tavoitteisiin. Esimerkiksi työntekijöiden kokema epäoikeudenmukaisuus, epäluottamuksen ilmapiiri, arvostuksen puute ja tyytymättömyys heikentävät merkittävästi ihmisten sitoutumista organisaatioon ja sen pyrkimyksiin. Tämä taas on yhteydessä epäeettisen käyttäytymisen yleisyyteen.

6. Läpinäkyvyys. Tämä organisaatiokulttuurin ominaisuus viittaa siihen, että jos joku organisaatiossa toimii väärin, hänen toimintansa ja sen seuraukset todennäköisesti huomataan. Läpinäkyvyyttä on myös se, että työntekijät pystyvät arvioimaan tekojensa seurauksia organisaatiossa. Mitä läpinäkyvämpi organisaatio väärinkäytösten suhteen on, sitä epätodennäköisempää on epäeettinen käytös.

7. Keskustelevuus. Työntekijöiden ja esimiesten pitää pystyä keskustelemaan työssään kohtaamastaan epäeettisestä toiminnasta ja kokemistaan arvoristiriidoista. Onko työyhteisössä tabuja, joista ei voi puhua, vai voidaanko eettisiä ongelmia ja niiden ratkaisuja ratkaisuista pohtia turvallisesti yhdessä? Avoin keskustelu näistä aiheista ehkäisee tehokkaasti epäeettistä toimintaa ja auttaa tunnistamaan mahdollisia eettisiä riskejä.

8. Toimeenpano. Organisaatiossa pitää rangaista johdonmukaisesti epäeettisestä toiminnasta ja toisaalta palkita toimintaa, joka on eettisten periaatteiden ja arvojen mukaista. Mikään ei vahingoita henkilöstön oikeudenmukaisuuden kokemusta niin tehokkaasti kuin se, että säännöt eivät ole kaikille samat; kun esimerkiksi joidenkin henkilöiden väärinkäytöksiä katsotaan sormien läpi heidän asemansa tai muun suoriutumisen takia.

Johtamisen näkökulmasta olennaista on, että eettisen organisaatiokulttuurin ominaisuuksia on mahdollista kehittää, mitata ja johtaa. Näin toimimalla tuetaan henkilöstön ja johdon aitoa sitoutumista yhteisiin arvoihin, toimintatapoihin ja päämääriin. Eettisen organisaatiokulttuurin ominaisuuksien tilan mittaaminen on tutkitusti tehokas keino tunnistaa organisaation ja sen eri osien kipupisteitä, jolloin myös korjaavia toimenpiteitä pystytään kohdistamaan tarkasti ja vaikuttavasti.

Blogiteksti perustuu Karri Sunnarborgin esitykseen Helsingin ekonomien järjestämässä Esimiesaamussa, jonka aihe oli ”Yritysvastuu ja eettisyyden johtaminen”.