Vahvistavatko vai heikentävätkö uudet esihenkilöt yrityskulttuurianne?

Aika ajoin minulta kysytään vinkkejä uusien esihenkilöiden valmentamiseen. Mitä menetelmiä ja mitä sisältöjä ehdotamme. Useimmiten näissä keskusteluissa huomio kiinnittyy esihenkilötyön perustaitoihin. 

Niitä ovat kehityskeskusteluiden vetäminen, vuorovaikutustaidot – esihenkilöiden tulisi olla parempia ihmisten johtajia – hankalien tilanteiden kohtaaminen ja valmentava johtaminen käytännössä. Mutta vähemmän pohditaan sitä, millainen vaikutus esihenkilöillä on yrityskulttuuriin.

Aloitetaan vastakysymyksellä. Ei kai sitä yrityskulttuuria (tai organisaatiokulttuuria) yksittäinen esihenkilö juuri hetkauta. Eikö ollut niin, että kulttuuri on vahvempi kuin strategia tai yksittäiset suunnitelmat? Yrityskulttuuri on ajat sitten muotoutunut ja sen muuttaminen on hidasta ja hankalaa.

Oikeampi kysymys on, millaista yrityskulttuuria nykyiset ja uudet esihenkilöt kaiken kaikkiaan ovat rakentamassa ja tukemassa. Jos tätä kysymystä ei koskaan ole esitetty, ei tietenkään voida odottaa uusilta esihenkilöiltä mitään erityistä valmiutta.

Kulttuuristrategia-kirjoissaan Asta Rossi korostaa sitä, että kulttuuri on vaikutuksiltaan persoonajohtamista vahvempi johtamistapa. Hyvin menestyneet johtajat saavat aikaan merkittäviä muutoksia organisaation kulttuurin pohjalta. Kulttuurin ja strategian väliin ei jää tilaa ristiriidoille, sillä se miten asiat on tapana tehdä, on tapa joka myös toteuttaa strategiaa.

Uusien esihenkilöiden perehdytyksen ja esihenkilövalmennuksen yhteydessä on tärkeää tunnistaa nämä näkökohdat:

Kuvaan asiaa kahdella vastakkaisella esimerkillä.

1. Kulttuurin merkitystä ei tunnisteta

Tehdään niin hyvin kuin jokainen osaa. Kun asioita tulee esiin, niin sitten niitä käsitellään. Esihenkilöt valitaan huolellisesti ja kurssitetaan ja he saavat palautteen 360-arvioinnin yhteydessä. Esihenkilön tehtävänä on tehdä tulosta ja heitä palkitaan hyvästä suoriutumisesta.

2. Kulttuurin merkitys tunnistetaan ja sitä hyödynnetään tietoisesti

Ylimmästä johdosta alkaen noudatamme yhtenäisiä arvoja ja periaatteita suhtautumisessamme asiakkaisiin ja henkilöstöön, ja näistä aiheista käydään säännöllisesti vuoropuhelua, myös siksi, että voimme oppia myös uutta ja uudistua. Esihenkilöiksi valitaan henkilöitä, joilla on edellytykset ja kiinnostus hoitaa esihenkilötyönsä hyvin ja saada aikaan tuloksia. Heidän on ymmärrettävä, mitä keinoja tarvitaan tuloksen aikaan saamiseksi, ja miten erilaiset ihmiset motivoituvat. Esihenkilö palkitaan tiimin strategian mukaisesta onnistumisesta.

Arvot ja etiikka ovat tärkeitä. Jos haluat pohtia yrityksesi arvoja, lataa oppaamme: Opas onnistuneiden arvokeskustelujen toteuttamiseen

Jos haastattelija kysyisi otsikon mukaisen kysymyksen, vahvistavatko vai heikentävätkö uudet esihenkilöt yrityskulttuuria, esimerkin 1 mukaisen organisaation edustaja todennäköisesti vastaisi ”en tiedä”. Jälkimmäisessä tapauksessa kysymys ei myöskään olisi kovin relevantti, koska oletuksena on, että koko organisaatio noudattaa yhteisesti sovittuja toimintatapoja. Kulttuuri edustaa juuri sitä, miten asiat arjessa tavallisesti tehdään.

Kilpailukykyloikkia ja muita hyppyjä kaipaaville suosittelen sukeltamista yrityskulttuurin maailmaan, tutkimaan mitä ammennettavaa sieltä löytyy. Joissakin tapauksessa sokeat kohdat paljastuvat. Joskus syntyy arvokasta dialogia perususkomuksista: miten uskomme lopulta menestyksen syntyvän.