Uudistuva johtaja 2026 – miten johtaminen rakentuu jatkuvan muutoksen ajassa?

Novetoksen Uudistuva johtaja 2026 - selvityksessä haettiin vastauksia mm. siihen, mikä organisaatioissa on muuttunut merkittävästi viimeisen vuoden aikana, mihin liittyvät suurimmat johtamisen haasteet tällä hetkellä ja mitä ajatuksia muutoskyvykkyys ja sen kehittäminen herättävät. Haastatteluihin osallistui 55 johtajaa, esihenkilöä ja HR-ammattilaista. Lisäksi toteutettiin sähköinen kysely, johon vastasi 65 henkilöä.

Muuttuva toimintaympäristö – muuttuva toiminta

Organisaatioiden keskeiset muutokset viimeisen vuoden aikana tiivistyvät kolmeen teemaan: johtamisen osaamisvaatimukset ovat kasvaneet, tekoäly on vakiintunut osaksi arkea ja työssä jaksaminen sekä kuormitus korostuvat.

Toimintaympäristöä kuvaavat samanaikainen epävarmuus, kompleksisuus ja muutospaine. Päällekkäiset muutokset kasvattavat muutoskuormaa ja ehkä osittain tästä syystä jaksaminen nousee esiin ikään kuin muutoksena itsessään.

Toimintaympäristöä kiristävät geopoliittinen epävarmuus ja talouspaineet, mikä tekee asiakkaista varovaisempia, vähentää ostohalukkuutta ja vaikeuttaa ennakointia. Samalla asiakkaiden vaatimukset läpinäkyvyydestä, nopeudesta ja laadusta kasvavat.

Palveluita pitää kehittää ja skaalata nopeammin. Työ on muuttunut nopeatempoisemmaksi ja pirstaleisemmaksi, ja vaatii jatkuvaa priorisointia, tilanteiden tulkintaa ja valintojen tekemistä. Tekoälystä pitäisi saada käytännöllinen apulainen arkeen.

Toiminnan organisoinnissa muutokset näkyvät esimerkiksi siinä, että strategiatyö on jatkuvaa, sisäisiä muutoksia on paljon, yrityskauppoja tapahtuu ja muutosneuvottelut ovat monin paikoin jatkuvia. Myös riskeihin varautuminen korostuu entistä enemmän. Samalla muutosten toimeenpano haastaa johtoa ja esihenkilöitä: miten muutokset saadaan aidosti osaksi arkea?

Työntekijöiden näkökulmasta muuttuva toimintaympäristö näkyy usealla tavalla. Ympärillä oleva epävarmuus ja “paha olo” vaikuttavat ihmismieleen ja työn tekemiseen. Maailma on myös yksilöllistynyt, mikä näkyy siinä, että esihenkilöt käsittelevät yhä enemmän yksittäisten ihmisten tilanteita ja tunteita. Tämä on tärkeää ja inhimillistä, mutta voi samalla viedä huomiota kokonaisuuden johtamisesta.

Lisäksi ilman punaista lankaa työn merkitys hämärtyy. Kun yhteinen keskustelu vähenee ja ihmiset tekevät enemmän asioita yksin, kokonaiskuva ja yhteinen maali voivat jäädä epäselviksi. Suorituksen johtamisessa näkyy myös haasteita: palautetta ei anneta eikä saada riittävästi.

Jännitteiden kanssa eläminen

Moderni työ rakentuu pysyvistä jännitteistä, joita ei voi ratkaista lopullisesti. Tässä aineistossa nousi esiin seuraavia jännitepareja:

• Autonomia vs. kontrolli: vapaus työn tekemiseen vs. yhteiset käytännöt ja koordinointi. ​
• Joustavuus vs. yhdenvertaisuus: yksilölliset joustot pitovoimatekijänä vs. reiluuden kokemus ja läpinäkyvät periaatteet. ​
• Tehokkuus vs. hyvinvointi: tuottavuus- ja säästöpaineet vs. jaksaminen, sairauspoissaolot ja kestävän suorituskyvyn edellytykset. ​
• Standardointi vs. räätälöinti: sääntely, prosessit ja mittarit vs. monimutkaiset asiakastarpeet ja ammatillinen harkinta. ​
• Nopeus vs. laatu/turvallisuus: ketteryys ja reagointikyky vs. riskienhallinta
• Yhteisöllisyys vs. rajat: yhteenkuuluvuus pitovoimana vs. rajattu yhteisöllisyys. ​
• Strateginen suunta vs. arjen realiteetit: rullaava strategia vs. tulipalot, resurssipula ja “kahden maailman välissä” oleminen. ​
• Uudistuminen vs. jatkuvuus: tekoälyn ja osaamisvaateiden muutos vs. pysyvyyden ja selkeyden tarve.

Keskeinen johtamisen taito on kyky tehdä jännitteet näkyviksi ja johtaa niitä dynaamisessa tasapainossa.

Havaintoja muutoskyvykkyydestä

Haastattelujen perusteella muutoskyvykkyys näyttäytyy organisaation kollektiivisena kykynä nähdä, tulkita ja viedä muutosta yhdessä käytäntöön sekä navigoida yhdessä epävarmuudessa.

Muutoskyvykkyyttä tarkasteltiin Cameronin ja Quinnin (2011) organisaatiokulttuurimallin kautta. Mallissa on kaksi akselia: joustavuus–kontrolli sekä ulkoinen–sisäinen suuntautuminen. Näiden kautta muodostuvat eri kulttuuripiirteet: uudistuminen, yhteisöllisyys, rakenteellisuus ja tuloksellisuus.

Aineistossa korostuivat erityisesti niin sanotut joustavuuskentät, eli yhteisöllisyys ja uudistuminen. Muutoskyvykkyyttä kuvattiin rohkeutena, valmiutena muutokseen, oppimisena ja uusien toimintatapojen etsimisenä. Sen sijaan kontrollikenttien puolella, eli rakenteiden ja tuloksellisuuden näkökulmasta, aineistossa näkyi tarve rajata ja fokusoida, mutta tähän liittyvät käytännön mekanismit olivat heikompia.

Tässä näkyy keskeinen ongelma: ihmisten odotetaan olevan samaan aikaan tehokkaita ja uudistuvia, mutta johtamisrakenteet eivät riittävästi säätele syntyvää kuormaa. Haastatteluissa puhuttiin organisaatiorakenteiden joustavoittamisesta ja resurssien siirtämisestä sinne, missä on pullonkauloja, mutta vähemmän siitä, miten ylimääräisiä projekteja lopetetaan, miten kokeiluja skaalataan tai milloin ne päätetään lopettaa. Tällaisia rakenteellisia mekanismeja on aineistossa vähän.

Muutoskyvykkyys näyttäytyy siis ennen kaikkea ajatteluna, asenteina ja haluna uudistua, mutta ei niinkään rakenteellisena päätöksentekokykynä, skenaarioiden laatimisena tai järjestelmällisenä kuorman säätelynä.

Kärjistetysti voisi sanoa, että muutospaineisiin vastataan kannustamalla ihmisiä rohkeuteen, oppimiseen ja uudistumiseen, mutta samaan aikaan johtamisen rakenteet jäävät ennalleen. Muutoksista pyritään selviytymään ilman, että johtamisjärjestelmiä todella uudistetaan..

Tarvitaan uudenlaisia kontrollimekanismeja: sellaisia, jotka eivät kuulu vain vakaaseen toimintaympäristöön, vaan tukevat myös oppimista, priorisointia ja kuorman hallintaa jatkuvassa muutoksessa.

Uudistuva johtaminen

Suurin johtamishaaste on tällä hetkellä muutosten läpivienti. Sen rinnalla korostuvat suorituksen johtaminen, muiden innostaminen ja onnistumisen tukeminen. Haasteita selittävät puuttumisen vaikeus, epäselvät johtamiskäytännöt, päätöksenteko epävarmuudessa ja muutoskuorman hallinta.

Johtamisen pitää uudistua, koska muutokset eivät ole yksittäisiä ilmiöitä, vaan samanaikaisten muutosten kerrostumia. Tämä lisää kuormitusta ja tekee johtamisesta aiempaa kompleksisempaa. Työ on pirstaleisempaa, se vaatii jatkuvaa oppimista, ja epävarmuus heijastuu ihmisten kokemuksiin. Siksi johtajan on kyettävä toimimaan sumussa: tekemään päätöksiä keskeneräisellä tiedolla ja rakentamaan yhteistä suuntaa ilman täyttä varmuutta.

Johtajan rooli muistuttaa yhä enemmän orkesterinjohtajaa: hänen tehtävänsä on selkeyttää suuntaa, mahdollistaa eteneminen ja rauhoittaa ihmisiä keskellä epävarmuutta. Johtaminen koetaan aiempaa keskustelevampana, mutta samalla siinä korostuvat toimeenpano ja merkityksen ankkurointi: ”Ambitiotaso tulee markkinasta, ja johdon tehtävänä on mahdollistaa asioita, selkeyttää fokusta ja rauhoittaa ihmisiä.”

Samalla sekä–että-ajattelun merkitys korostuu. Johtajan tehtävänä on luoda rakenteita, periaatteita ja käytäntöjä, joiden puitteissa ristiriitaiset vaatimukset voivat toteutua yhtä aikaa. On osattava perustella, miksi tietyssä tilanteessa painotetaan jännitteen toista puolta enemmän kuin toista.

Aineiston pohjalta tunnistettiin viisi uudistuvan johtajan avaintaitoa:

1. Selkeyden rakentaminen: selkeys toimii psykologisena turvana, ja johtajan tehtävänä on konkretisoida suuntaa, prioriteetteja ja rooleja epäselvissä tilanteissa.
2. Ihmislähtöinen mutta jämäkkä johtaminen: johtajalta odotetaan samanaikaisesti empatiaa ja päätöksentekokykyä.
3. Tunne- ja vuorovaikutustaidot: epävarmuus kuormittaa organisaatiota emotionaalisesti, joten johtajan tehtävänä on säädellä tunnetilaa, rakentaa luottamusta ja ylläpitää toimintakykyä.
4. Systeeminen ajattelu ja kokonaisuuksien johtaminen: johtaminen ei kohdistu vain yksittäisiin tiimeihin tai ihmisiin, vaan kokonaisuuksiin, liittymäpintoihin ja palveluketjuihin.
5. Oppimisen ja uudistumisen mahdollistaminen: johtajan tehtävänä on rakentaa sellaiset rakenteet, joissa oppiminen on jatkuvaa ja uudistuminen mahdollista ilman kohtuutonta kuormitusta.

Keskeinen kysymys on, rakennetaanko organisaatiossa vain vauhtia vai myös kykyä oppia, priorisoida ja uudistua kestävällä tavalla. Tarvitaan johtamista, joka tuottaa tulosta mutta samalla vahvistaa organisaation pitkäjänteistä uudistumiskykyä. Tämä edellyttää, että esihenkilöt, keskijohto, ylin johto ja hallitus tukevat uudistumista rakenteellisesti, eivätkä vain lisää uusia vaatimuksia.