Alaisten ja pomojen roolitus jatkaa vahvana - miten sen saisi muuttumaan?

Työelämä on muuttunut viimeisten 50 vuoden aikana, jolloin olen omakohtaisesti seurannut johtamista ja organisaatioita. Muutoksista huolimatta ovat pomon ja alaisen roolit edelleen voimissaan. Toki kumpikin rooli on muuttunut, vaikkakaan ei aina parempaan suuntaan. 

Autoritaarisuudesta itsekeskeisyyteen 

Kun tulin työelämään 1960-luvun lopulla, olivat pomot autoritaarisia hahmoja. He istuivat lasikopissa ja jakoivat työt sekä valvoivat työskentelyä. Tuolloin pinnalla olivat ahkeruuden ja tehokkuuden vaateet. 

Tämän jälkeen pomoista on pyritty kouluttamaan entistä demokraattisempia, keskustelevampia ja alaisiaan valmentavia henkilöitä. Paikoin tässä on onnistuttukin, vaikka monille pomoille muutos on varmaankin ollut vaikeaa. Esimerkiksi vaikeudet kehityskeskustelujen toteuttamisessa osoittivat tämän. Henkilöstöihmisten lähettämää kehityskeskustelulomaketta tuijottava pomo muodostuikin monilla työpaikoilla alaisille tutuksi näyksi. 

Jäykkää keskustelukulttuuria suuremmaksi ongelmaksi on kuitenkin nykyisin muodostunut, että liian moni pomo on huomaamattaan antanut pikkusormensa mielensä sopukoissa lymyileville voimille kuten ahneudelle, itsekeskeisyydelle ja jopa sadismille. Kun väestöstä on noin 1 % on psykopaatteja, on esihenkilöistä noin 3 % ja toimitusjohtajista noin 10 % psykopaatteja (Furnham, A. 2016. Backstabbers and Bullies. How to Cope with Dark Side of People at Work. London: Bloomsbury. ss. 192-193). Voimme vain kuvitella, millaista jälkeä tällaiset pomot saavat aikaan ihmisille ja työyhteisöille. 

Alaisena työelämässä 

Myös alaisen rooli on muuttunut vuosien saatossa. Tehtäväjohtamiseen liitettävä tarkka alaisten ohjaaminen on korvautunut tavoite- ja tulosjohtamisen myötä alaisten toiminnan vapauttamisella. Samalla kuitenkin alaisilta on alettu odottaa tulosten läpinäkyvämpää aikaansaamista. Organisaation taloudelliset vaateet ulottuvatkin nykyisin lähes jokaiselle organisaatioon kuuluvalle. Kun kilpailutilanne jatkuvasti kiristyy, taloudellisia tavoitteita on myös jatkuvasti kiristettävä. Tämä merkitsee yhä lisääntyvää työpainetta yhä useammalle työssä olevalle henkilölle. 

Uusien johtamismenetelmien käyttäminen onkin merkinnyt liian usein taloudellisen vastuun kaatamista alaisten niskaan, jolloin monien alaisten sietokyky on ylittynyt. Liiallinen stressi näyttäytyy miehillä usein alkoholismina ja naisilla masennuksena. Maamme työpaikoilla onkin noin 300.000 juoppoa (https://www.duodecimlehti.fi/duo93994). Heistä vain noin 10 % on naisia (https://www.terve.fi/alkoholismi). Naiset puolestaan puhuvat paineistaan lääkärille ja saavat masennusdiagnoosin. Lähes puoli miljoonaa suomalaista käyttääkin vuosittain masennuslääkkeitä. 

Nuoret ovat aistineet vanhempien sukupolvien ahdingon 

Vaikka vanhemmat yrittävät parhaansa mukaan suojella lapsiaan ja parantaa lasten mahdollisuuksia elämässä, he tulevat huomaamattaan siirtäneeksi oman ahdistuksensa lapsiinsa. Nuoret tietävät sanomattakin, mikä heitä työelämässä odottaa. Yli 20 % nuorista kärsii masennusoireista. Lisäksi joka kolmas 18–34-vuotiaista nuorista kertoo harkinneensa vakavasti itsemurhaa (https://www.yle.fi/a/3-10955308). 

Tietenkin voimme selittää nuorten ahdingon johtuvan esimerkiksi koronaviruksesta ja käynnissä olevista sodista Ukrainassa ja Gazassa. Tietenkin nämä ahdistavat meitä jokaista, mutta niin ahdistaa myös työelämässä vallitseva tilanne. Jo se, etteivät työmarkkinajärjestöt tunnu löytävän sopua työelämään liittyvissä kysymyksissä, osoittaa, ettei kaikki ole kohdallaan. 

Mitä pitäisi tehdä? Mitä minä voin tehdä? 

On selvää, että jotakin pitäisi tehdä, mutta mitä? On helppoa odottaa, että hallituksen tai ammattiyhdistysliikkeen tai työnantajajärjestöjen tulisi tehdä jotakin asian korjaamiseksi. Sen sijaan on paljon vaikeampaa huomata, että toimenpiteitä vaaditaan kaikilla tasoilla ja kaikilta. 

Helpointa on siis aloittaa muutos itsestä ja kysyä, mitä minä voin tehdä? Todellakin, itse kukin meistä voi tehdä paljon, jotta joku toinen ja sitä kautta moni muu voisi kokea elämänsä ja olotilansa entistä paremmaksi. 

On siis lähdettävä palvelevan asenteen omaksumisesta ja ajateltava, että minä voin auttaa sitä ihmistä, joka kysyy minulta jotakin tai tarvitsee minua. Toisin sanoen minun on kesytettävä oma egoni ja jopa lisko sisälläni, joka herkästi suuttuu, ärhentelee, ärjyy ja hyökkää. Itselläni lisko nousee usein esille esimerkiksi autoa ajaessani. (Paarlahti, Strömmer ja Hakulinen puhuvat kolmesta aivojen "tasosta": 1) järkiaivot (ns. ihmisaivot), 2) tunneaivot (nisäkäsaivot) ja 2) liskoaivot, joiden puolustautumismekanismit ovat taistelu, pako, ja piiloutuminen).  
Ego on usein hankala kesytettävä. Se haluaa, vaatii sekä suorastaan ahnehtii. Egolla harvoin mikään riitää. Se ei huomaa rajojaan, eikä kunnioita muiden rajoja. Egolle ei ole muita olemassa kuin se itse. Ego ei ole rationaalinen päätöksentekijä, vaikka usein niin luullaan. Sen sijaan ego on usein se huomiota vaille jäänyt pikkulapsi. 

Johtaminen on palvelua ja työskentely on auttamista 

Tilanteen korjaaminen lähtee liikkeelle ikään kuin itsestään, kun jokainen meistä alkaa palvella ja auttaa muita. Muutos vaatii, että jokainen meistä alkaa niellä egoaan pieninä palasina. Muutos on suuri, etenkin niille, joiden ego on paisunut vuosien varrella aseman kasvaessa ja samalla johtajuuden mielikuva ja siihen liittyvät odotusarvot. Olisiko niistä jo aika päästää irti, ja nähdä oma rooli sen sijaan yhteistä hyvää palvelevana. 
 
Emeritusprofessori Pauli Juuti on johtamisen ja työelämän tutkija, joka on julkaissut yli 60 aiheeseen liittyvää teosta. Hiljattain hän julkaisu Novetoksen perustajan Tapio Aaltosen kanssa teoksen “Minä alainen, sinä pomo – suomalaisten kokemuksia johtajista", joka sisältää 82 tarinaa hyvistä ja huonoista pomokokemusta. Voit lukea teoksen julkistuksesta lisää tämän linkin kautta. Kirjaa voi tilata tästä linkistä.