Arvot vai strategia edellä?

Minkä asian on ensin oltava kunnossa, jotta organisaatio kykenee tavoittelemaan ja saavuttamaan pitkäaikaista menestymistä? Moni oppikirjansa lukenut nostaa esiin vision ja strategian merkityksen: suunnan täytyy olla selvillä, jotta muut päätökset ovat mielekkäitä. Mutta onko vahvoja perusteluja sille, että organisaation kulttuuri ja arvot ovat erityisesti pitkällä aikavälillä yhtä tärkeitä?

Jos organisaation haluaa rakentaa pitkäjänteisesti ja johdonmukaisesti menestystä, johdon on syytä ajatella systeemisesti syitä ja seurauksia. Hyvä tulos on seurausta hyvästä suunnittelusta, oikeista valinnoista ja laadukkaasta toteutuksesta. Aikaansaava työyhteisö tarvitsee työlleen merkityksen, riittävästi toimintavapautta ja vahvaa osaamista. Hyvä strategia tarvitsee toteutuakseen sitä tukevan organisaatiokulttuurin ja arvot.

Syökö organisaatiokulttuuri strategian aamupalaksi?

… sekä lounaaksi ja päivälliseksi, kuten Peter Drucker alun perin kysyi esittäessään, ettei kulttuuria pidä jättää hoitamatta. Silti kokemusten mukaan yritysjohtajat kiinnittävät huomattavasti vähemmän huomiota yrityskulttuuriin kuin strategisiin teemoihin.

Tutkittua tietoa kulttuurin vaikutuksista on runsaasti. Seppalan ja Cameronin artikkeli Harvard Business Review’ssa joulukuulta 2015 listaa stressaavan yrityskulttuurin eroja terveeseen: terveyskulut kaksikertaistuvat, poissaolot ovat 37% korkeammat, 49 % enemmän työtapaturmia, 18 % matalampi tuottavuus muutamia mainitakseni. Ja toisinpäin: korkea sitoutumisaste ja vahva yrityskulttuuri tuottavat kaksinkertaisen määrän työhakemuksia, eli hyvä työnantajakuva parantaa kilpailukykyä myös asiantuntijamarkkinoilla.

Parikymmentä vuotta (1992) aikaisemmin Kotterin ja Heskettin tutkimuksessa seurattiin yli 200 yritystä pitkällä aikavälillä. Vertailut tehtiin liikevaihdon, työllistävyyden, osakekurssin ja taloudellisen tuloksen osalta. Ne yritykset, joiden kulttuurissa korostui tietoinen pyrkimys korkeaan suorituskykyyn, menestyivät kaikilla mittareilla moninkertaisesti paremmin.

Edellytykset, keinot ja seuraus

Sorrunko kehäpäättelyyn? Jos sittenkin jälkikäteen selitetään menestymistä vahvalla yrityskulttuurilla ja arvoilla, jotka ruokkivat menestystä, vain siksi että kulttuuri on menestymisen edellytys.

Onnistumistarinoita voidaan tutkia myös yksittäisten organisaatioiden tarinoiden kautta. Ulkoiset arviointimenetelmät, kuten Great Place to Work® ja Excellence-mallit antavat neutraalin arviointinäkökulman organisaation johtamiseen. Niiden avulla on mahdollista todentaa, ovatko tietyt edellytystekijät olemassa, joiden on havaittu esiintyvän pitkäaikaisesti menestyvissä organisaatioissa. Ja kyllä, parhaiden työpaikkojen ja laatupalkintovoittajien kertomuksissa pitkäjänteisyys, sitkeys ja jatkuva halu kehittyä näyttäytyvät kerta toisensa jälkeen.

Kirjoitetut arvot vai toteutuneet arvot?

Organisaatioiden julkistettuja arvoja on usein aiheellisesti kritisoitu siitä, että ne eivät edusta arjen toimintaa. Niitä on vaikea muistaa, niihin ei viitata päätöksenteossa eikä palkitsemista tehdä arvojen mukaisen toiminnan, vaan joidenkin muiden kriteerien mukaan. 

Kulttuuri on enemmän kuin kirjatut periaatteet. Todelliset arvot löytyvät Terho Pursiaisen mukaan ”kalenteristamme ja lompakostamme”. Käytännön teot ja päätökset sekä niiden taustalla olevat uskomukset sekä erityisesti ylimmän johdon esimerkki heijastavat aina organisaatiokulttuuria ja arvoja. Todelliset arvot ovat niitä asioita ja hyveitä, joiden mukaan ihmisten oletetaan toimivan ja joiden uskotaan johtavan menestykseen. Ne ovat asioita, joista johto on kiinnostunut, joista raportoidaan ja joihin käytetään aikaa.

Arvot ja strategia palvelevat samaa tarkoitusta: mielekästä työtä sidosryhmien hyväksi, ja vastaus otsikkoon on silloin fifty-sixty. Tai sixty-fifty. Molemmissa tapauksissa 110 %.