Toimintakulttuurin kehittämisen kolme askelta

”Puutteet ihmisten päätöksentekokyvyssä ja vastuunottamisessa hidastavat etenemistämme. Meillä tunnutaan ajattelevan, että vain johtaja osaa ajatella, tehdä päätöksiä ja kantaa vastuuta. Muiden rooli on tehdä vaan asioita.”

Mm. tällaisen vastauksen saimme, kun vuosi sitten kysyimme suomalaisilta toimitusjohtajilta, miten heidän firmansa toimintakulttuuri on hidastanut tai estänyt strategian toteutumista. Vastaaja ei ole huolensa kanssa yksin. Konsulttiyhtiö McKinsey kysyi globaalisti yli 3000:lta eri teollisuudenalojen yritysjohtajalta strategian toimeenpanon ongelmista. Paljastui, että yli 70 % organisaatioiden strategisista muutoshankkeista epäonnistuu, koska henkilöstön käyttäytyminen ja arkinen johtaminen eivät tue muutosta (McKinsey Global Survey 2008).

Ensimmäinen askel – nykykulttuurin selvittäminen

Uutta strategista etenemissuuntaa tukevien toimintaperiaatteiden selkeä kommunikoiminen ja perusteleminen henkilöstölle on välttämätöntä, mutta se ei tyypillisesti vielä riitä muuttamaan työntekijöiden käyttäytymistä. Johdon viestiä vahvemmat voimat tuntuvat sitovan henkilöstöä vanhoihin, toiseen suuntaan ohjaaviin tapoihin ja tottumuksiin. Ensimmäinen askel onkin selvittää organisaatiossa vallitsevan toimintakulttuurin nykytila. Millainen se on ja miten se tukee tai estää tavoiteltua strategista muutosta toteutumasta? Tutkimusten mukaan ylimmällä johdolla on tyypillisesti liian suopea kuva yrityksen nykykulttuurista. Johdolle tuleekin monesti yllätyksenä se, miten erilaisena henkilöstö näkee toimintakulttuurin. Jotta todellinen muutos ylipäätään olisi mahdollista, on tärkeää, että johto saa todenmukaista palautetta siitä, millainen yrityksen nykykulttuuri on.

Toinen askel – tavoitekulttuurin asettaminen

Edellä luonnehditun selvityksen pohjalta organisaation johto ja henkilöstö ymmärtävät, millainen toimintakulttuuri siellä tällä hetkellä vallitsee ja miten se konkreettisesti estää strategiaa toteutumasta. Seuraava askel onkin määrittää, millainen työntekijöiden ja esimiesten käyttäytyminen ja toiminta edistäisivät strategian toteutumista mahdollisimman vaikuttavasti. Tämä määritys on mahdollista tehdä sen ymmärryksen valossa, joka johdolle ja henkilöstölle on nykykulttuurin analysoinnin myötä syntynyt. Jos yritykselle on laadittu yhteiset arvot, niiden kytkeminen tavoitekulttuuriin tulee edistämään myös arvojen toimeenpanoa tehokkaasti.

Kolmas askel – kulttuuria ohjaavien kausaalisten tekijöiden valjastaminen muutoksen ajureiksi

Jotta yrityksen johto pystyisi tehokkaasti puuttumaan kulttuurin nykytilaan ja vaikuttamaan ihmisten tapaan toimia, heille on tärkeää ymmärtää myös niitä oman organisaation kausaalisia tekijöitä, jotka tosiasiassa ohjaavat ja ylläpitävät nykyistä toimintakulttuuria. Ne koostuvat erilaisista organisaatiossa vallitsevista systeemeistä, rakenteista ja ominaisuuksista. Ne pitävät sisällään tarkoituksellisesti kehitettyjä tai vain ajan myötä vakiintuneita ratkaisuja, esimiesten johtamistyylejä, tavoitteiden asettamisen tapoja, työntekijöiden vaikutus- ja osallistumismahdollisuuksia, palkitsemis- ja sanktiokäytäntöjä jne.

Tällaiset toimintakulttuurin taustalla vaikuttavat ja yksilöiden käyttäytymistä tehokkaasti ohjaavat tekijät opettavat jokaiselle työntekijälle kädestä pitäen sen arkisen todellisuuden, miten organisaatiossa voi menestyä tai toisaalta välttyä ongelmilta. Ne ovat perussyy sille, miksi organisaation nykykulttuuri on juuri sellainen kuin se on. Nämä tekijät voivat tehokkaasti estää tavoitekulttuurin toteutumista ohjaamalla henkilöstön ja esimiesten työskentelyä ja keskinäisiä vuorovaikutustapoja ei-toivottuun suuntaan. On ymmärrettävää, että näiden vahvojen voimien rinnalla johdon yritykset kommunikoida uutta strategiaa ja toimintatapoja kaikuvat helposti kuuroille korville.

Nämä kausaaliset tekijät on mahdollista selvittää. Samoin niiden vaikuttavuus suhteessa tavoiteltavaan kulttuurimuutokseen pystytään priorisoimaan. Organisaatiokulttuurin kehittämisen ydin on tässä: muutos saadaan tehokkaimmin liikkeelle muuttamalla juuri näitä kausaalisia tekijöitä, jotka synnyttävät ja ohjaavat toimintakulttuuria tietynlaiseksi. Ne tarjoavat konkreettisia, tehokkaita keinoja, joiden avulla tavoiteltu muutos saadaan liikkeelle.

Avaimet muutokseen

Kun yrityksen johto ymmärtää toimintakulttuurin nykytilan ja tietää, mitä kausaalisia tekijöitä korjaamalla se pystyy muuttamaan vallitsevaa kulttuuria tehokkaimmin, se saa käyttöönsä todelliset välineet, joilla henkilöstö saadaan sitoutumaan ja ponnistelemaan yhteisen päämäärän eteen.

Tuhannet eri alojen yritykset, julkiset organisaatiot ja järjestöt maailmassa tietävät kokemuksesta, että kuvatut kolme askelta tuottavat tulosta ja vievät kohti tavoitekulttuuria. Laajat akateemiset tutkimukset vahvistavat hyödynnettyjen menetelmien tieteellisyyden. Human Synergisticsin kulttuurin kehittämisen työkalut antavat tehokkaan ja luotettavan tavan läpivalaista organisaation nykykulttuuria ja samalla vaikuttavimmat keinot kehittää sitä kohti tavoitetilaa.