Muutoksen johtaminen on monitahoinen tehtävä. He, jotka muutosta johtavat, tekevät tietoisia ja tiedostamattomia valintoja ajankäyttönsä kohteista. Mikä on panokseni muutoksen suunnitteluun ja ohjaamiseen? Miten hoidan kaikki muut johtamistehtäväni? Entä paljonko allakoin aikaa välijohdon, esihenkilöiden ja henkilöstön kanssa käytävään vuoropuheluun (käytän tästä eteenpäin heistä kaikista nimitystä “muutoksen toteuttajat”). Ei ole harvinaista, että vuoropuhelulle jää niukasti aikaa muilta tehtäviltä. Kokemukseni mukaan tämä on yksi tärkeistä syistä vaikeuksille muutosten läpiviennissä.
Vuorovaikutteinen arvostava johtaminen tutkitusti rakentaa menestyvää positiivista organisaatiokulttuuria. Monensuuntainen vuoropuhelu on edellytys luottamukselle ja yhteistyölle organisaatiossa. Niitä molempia tarvitaan tuloksellisen toiminnan mahdollistajina.
Vuoropuhelun tukema yhteinen oppiminen parantaa ajattelua ja päätöksentekoa, koska se haastaa johtajia syventämään ymmärrystään missä organisaatiossa mennään, sekä mitä sisäiset ja ulkoiset sidosryhmät odottavat. Jos yhdessä oppiminen puuttuu, on riski, että johtajat jäävät vanhentuneiden näkemysten ja vallitsevien oletusten vangiksi.
Vuoropuhelu muutoksen toteuttajien kanssa on välttämätöntä muutoksen onnistumiselle. Se lisää heidän ymmärrystään muutoksesta ja kasvattaa heidän luottamustaan muutoksen onnistumiseen. Mikä tärkeintä, se antaa heille mahdollisuuden omalta osaltaan osallistua muutokseen jo silloin, kun asiat ovat suunnittelupöydällä.
Muutosta johtavien on tärkeää tiedostaa, että muutoksen toteuttajilla on ainutlaatuista tietoa ja kokemusta muutoksen kohteista. Tällainen tieto voi olla ratkaisevaa muutoksen onnistumiselle, koska se auttaa väistämään sudenkuoppia ja näkemään mahdollisuuksia, joita vain muutosta toteuttavat voivat havaita. Kriittiset äänet voivat olla niitä arvokkaimpia.
Joillakin muutosta johtavilla saattaa olla perinteinen auktoriteettia ja hierarkiaa korostava ajattelumalli johtamisesta. Kenties he sen takia kokevat vuoropuhelun muutosta toteuttavien kanssa toissijaisena - tai ehkä jopa turhana. Käsitys, että vuorovaikutus ei ole "sitä oikeaa johtamista", voi johtaa tärkeiden keskustelujen välttämiseen. Myös vuorovaikutuksen siirtäminen pelkästään muille, esimerkiksi viestinnälle tai henkilöstöhallinnolle, tekee muutosta johtavat kasvottomiksi organisaationsa edessä.
Muutosta johtavilla ei ymmärrettävästi riitä aikaa käydä keskusteluja kasvotusten koko organisaation kanssa. Myös toiminnan maantieteellinen hajautuneisuus estää tätä. Teknologia tarjoaa tähän apuja. Ohjattua digitaalista vuorovaikutusta tukevat työkalut tekevät mahdolliseksi keskustelun ajasta ja paikasta riippumattomasti. Ne voivat toimia keskitettyinä alustoina, joissa muutosta toteuttavat tai heitä edustavat henkilöt voivat saada tietoa, työstää ideoita ja antaa palautetta. Vuoropuhelua voidaan käydä muutoksen eri vaiheissa juuri niiden henkilöiden kanssa, jotka ovat juuri silloin tärkeitä tavoittaa.
Muutoksen johtaminen vaatii jatkuvaa tasapainoilua eri tehtävien välillä. Muutosta johtavien onkin tärkeää arvioida muutoksen kriittisyyttä ja priorisoida omat tehtävänsä sen mukaisesti. Tehtävien priorisointiin kannattaa käyttää sellaisia menetelmiä, jotka tukevat objektiivista arviointia subjektiivisten käsitysten sijaan.
Priorisointi auttaa muutosta johtavia keskittymään tärkeimpiin asioihin, joista yksi on heidän vuorovaikutuksensa muutoksen toteuttajien kanssa. Myös välttämättömien matalamman prioriteetin tehtävien delegointi antaa heille aikaa keskittyä olennaiseen.
Kun muutosta johtavilla on itse johtamistyö hallussa, on ammatticoachin hyödyntäminen erinomainen tapa kehittää omaa ajattelumalliaan sekä löytää uusia tapoja suunnitella tehtäviään ja ajankäyttöään.
Jos tarvitset tukea muutoksen johtamisen taitojen kehittämisessä me Novetoksella olemme valmiita auttamaan. Me coachaamme ja valmennamme muutosten johtajia ja muutosten toteuttajia. Ota yhteyttä ja aloitetaan yhdessä matka kohti onnistuneita muutoksia.