muutosOneMed Oy kuuluu OneMed-konserniin, joka on Pohjois-Euroopan johtava terveydenhoitotuotteiden myyntiin, markkinointiin ja jakeluun erikoistunut yritys. OneMedin tuotevalikoima palvelee sekä perus- että erikoissairaanhoidon tarpeita. OneMedin strategisena tavoitteena on tarjota kokonaisratkaisut tarvikkeiden ja laitteiden hankintaan.

Vuonna 2015 OneMed Oy on uudistanut toimintatapaansa tavaran tehokkaasta jakelijasta asiakkaan kokonaisvaltaiseksi palvelukumppaniksi. Yhtiö panostaa erinomaiseen asiakaspalveluun, konsultatiiviseen myyntityöhön tuotevalikoiman optimoimiseksi sekä innovatiivisiin ratkaisuihin asiakkaan toiminnan optimoimiseksi, kuten palveluvarstoihin, joihin OneMed toimittaa tarvittavat tuotteet huomioiden asiakkaan vaihtuvat tarpeet ja tilanteet.

Toiminnan muutokset edellyttävät johdolta ja koko organisaatiolta monia toimenpiteitä, ja kysyimme yritysjohdolta, mitkä seikat heidän mielestään on syytä ottaa huomioon onnistuneen uudistumisen aikaan saamiseksi. Haasteteltavina olivat toimitusjohtaja Markus Henriksson, asiakkuusjohtaja Pauliina Teerioja, asiakkuusjohtaja Lauri Untamo ja henkilöstöpäällikkö Taina Varis.

raiteetVarmista, että päämäärä on ymmärretty

Miten muutoksen alkuvaiheessa varmistetaan se, että tavoitteet ovat hyvin asetettuja?

Markus: Olennaista tavoitteissa on, että ne ovat oikeansuuntaisia ja on selvä suunta, minne ollaan menossa. Tavoitteiden pitäisi olla ymmärrettäviä ja saavutettavissa sekä liittyä omaan työhön.

Taina: Myös tietty väljyys on sallittava, koska matkan varrella päämäärä elää.

Lauri: Jos tavoite on liian abstrakti, niin siitä on vaikea johtaa tekemistä. On hyvä, jos sitä voidaan mittaroida jotenkin, tai jos ollaan liian korkealla tasolla, voidaan pilkkoa tavoitteet pienempiin osiin.

Markus: On hyvä, että ihmiset saavat vaikuttaa omiin tavoitteisiinsa, koska silloin sitoutuu enemmän kuin jos tavoitteet on valmiiksi asetettu.

Taina: Jos tavoite ymmärretään samalla tavalla, niin voidaan seurata, onko edetty ja miten siihen päästään.

jeeRakenna onnistumisen edellytyksiä

Miten teidän kokemuksenne perusteella johdon kannattaa rakentaa edellytyksiä muutoksen onnistumiselle?

Taina: Tärkeää on sitouttaminen ja motivoiminen yhteiseen tavoitteeseen, että asianomaiset pääsevät vaikuttamaan, ja että sitten on resursseja viedä asioita pienin konkreettisin askelin eteenpäin.

Lauri: Meillä olennaisena edellytyksenä oli se, että perusorganisaatiorakenne oli olemassa ja porukalla oli selvät toimenkuvat ja prosessit nykyisissä tehtävissä. Olisi vaikea istuttaa muutosta epäselvään tilanteeseen, jos arjen tekeminen on pielessä tai strategia on epäselvä.

Pauliina: Mietin, olisiko voinut alusta alkaen olla sellainen henki, että meille tarjotaan tällainen mahdollisuus, että keskustelut uudistuksesta ja muutosprosessista käydään erilaisten sanansaattajien ja kollegoiden kanssa eikä vain oman esimiehen kanssa.

Markus: Ensin on oltava riittävä ymmärrys siitä, mihin ollaan menossa. Sitten tarvitaan keinoja saavuttaa päämäärä, johon pääsemistä tuetaan ja kannustetaan sopivalla tavalla, on osaamista ja muuta resursseja – ja jos asia ei ole johdon fokuksessa, helposti unohtuu. Siksi on oltava ohjaus ja seuranta, palaute, jossa saadaan merkitystä tekemiseen.

riskejaVaraudu riskeihin etukäteen

Entä miten mielestänne kannattaa varautua matkan aikana tapahtuviin riskeihin ja hankaluuksiin?

Pauliina: Jos ihmiset kokevat, että muutosta ohjataan liikaa ylhäältä, niin yleensä pitää osata myydä ajatus ja luoda mahdollisuus sille, että ihmiset kokevat olevansa mukana.

Lauri: Muutoksen aikanakin on seurattava toimintaympäristöä. Riippuen aikajänteestä, markkinoilla voi tapahtua muutoksia, jotka pakottavat tarkastelemaan uudelleen muutoksen prosessia. Vaikka muutos lähtee hyvin liikkeelle, ei riitä, että vain alussa on puhuttu siitä, vaan avointa vuorovaikutusta tarvitaan, että kaikki pysyvät mukana. Yksi kriittinen tekijä ovat resurssit, onko ne laskettu realistisesti – niiden suhteen ei saa olla liian optimistisia!

Taina: Voi olla arvokasta havaita niitä asioita, joita ei ole aikaisemmin havaittu. Aina ei ole kysymys vain muutosvastarinnasta, vaan osa ihmisistä hahmottaa asioita helpommin riskien, toiset mahdollisuuksien kautta.

Markus: Jos jotakin muutetaan, niin sitten kanssa muutetaan. Ei pidetä vanhaa, jonka päälle tehdään jotakin, vaan pitää jättää tekemättä niitä asioita. Ei enää mitata vanhan toimintatavan mukaan, esimerkiksi ei enää mitata asiakaskäyntejä, vaan käytetään uusia mittareita.

nosturit

Muutosprosessin aikana rakennetaan ratkaisut

Onko joitakin keinoja, joilla erityisen hyvin ratkaistaan ongelmia ja luodaan onnistuneita toimintamalleja?

Taina: Tärkeää on varata aika ja paikka pintatasoa syvemmälle keskustelulle. Kun päätöksiä on tehtävä ja on kiire, on hyvä, että saadaan kaikilta näkökulmia, ja siihen tarvitaan hyvä fasilitaattori, hyvä kulttuuri ja riittävästi aikaa.

Markus: Johdon rooliin kuuluu seuranta ja herkkyys puuttua tilanteeseen, jos ei olla menossa oikeaan suuntaan. Keinoja voidaan aina muuttaa, samoin painopisteitä, että kokonaisuus etenee parempaan suuntaan.

Pauliina: Isossa organisaatiossa ei aina synny konsensusta, vaan lähdetään liikkeelle jostakin ja koetaan sen toimivuus. Jos ei heti toimi, niin joustavasti mukautetaan. Ja ymmärretään se, että muutos on jatkuva, koska asiakasta palvellaan tavoilla, jotka sopivat kulloiseenkin tilanteeseen.

Lauri: Itse olen luonteeltani perusoptimisti ja ajattelen, että riskeistä huolimatta mennään eteenpäin mennään; silloin auttaa kirkas kuva siitä, mitä ollaan tekemässä. Vaikka tulee jokin mutka matkaan, niin kirkas kuva lopputuloksesta auttaa. Jollekulle toiselle voi olla hankalaa sovituista asioista luopuminen tai niiden muuttuminen matkan varalle, jolloin on tärkeää ymmärtää kokonaisuus, mihin pyritään.

kasikkain

Ulkopuolisen käyttö muutoksen tukena

Mihin tilanteisiin mielestänne ulkopuolisen kumppanin tuki sopii parhaiten?

Lauri: Voi olla moniakin kohtia, alkuvaiheessa voi verrata ajatuksia ja arvioida, onko tilanne nähty oikein, ettei yritys ole vain omien kokemusten varassa, toimia haastajana. Ja jos jokin asia on kovin levällään, kuin hahmottumaton möykky, olla paketoimassa ja jäsentämässä asioita.

Pauliina: Itsellä pitää olla selkeänä, mitä halutaan ennen kuin lähtee hakemaan ja kilpailuttamaan kumppania. Meillä kuva jäsentyi sopimuksen alussa, ja se oli osa sisäistä prosessia. Kumppani voi tuoda näkökulmia myös muista vastaavista projekteista.

Markus: Ulkopuolisen kumppanin pitää tuoda aidosti lisäarvoa sparraamalla, kysymällä ja ajattelemalla toiselta kantilta. Novetos veti hyvin itse tapahtumaa, tuki struktuuria ja toi tapoja osallistaa, keskusteluttaa, vaikuttamisen kokemusta ja kuulluksi tulemista.

Pauliina: Kumppania tarvitaan myös kokoamaan kaikki osatekijät mukaan, nekin joita ei itse osata ottaa huomioon.

Lauri: Vielä yksi ”uskottavuusasia” tulee mieleen, eli joskus tarvitaan ulkopuolinen eikä oma väki puhumaan itsestäänselvyyksiä, koska ei olla profeettoja omalla maalla.

Taina: Saatiin hyvää oppia ja onnistumisia siinä, mitä pyydettiin ja odotettiin.