Kolme johtamisen vaihetta, joiden aikana työyhteisöä koetellaan

Uskotko, että nämä kolme vaihetta ovat tärkeitä jokaiselle johtajalle ja esimiehelle? Ne nimittäin kattavat työyhteisöjen koko työajan: ensiksi sen ohikiitävän tasapainotilan, jossa ei juuri ole meneillään muutoksia, toiseksi muutostilanteen ja kolmanneksi muutoksen jälkeisen uuden alun. Kunnes muutoksen spiraali jälleen kiertyy kaikkien vaiheiden läpi, tai rinnakkain on useita muutostilanteita.

Sovellan näihin kolmeen vaiheeseen amerikkalaisen tutkijan Jeffrey Pfefferin ajatuksia hyvästä ja oikeudenmukaisesta vallankäytöstä. Ajatukset ovat Marjatta Jaben ja Sari Kuuselan kirjasta Hyvä paha valta (Talentum 2013). Niiden lisäksi pohdin Pfefferin näkemyksiä hyveiden näkökulmasta siinä merkityksessä, että ne tarkoittavat arvojen toteutumista käytännön tekoina.

1. Miten työyhteisö voi paremmin ennen muutosta?

Jeffrey Pfefferin mukaan perustana on ymmärrys siitä, että vaikuttaminen on ennen kaikkea vuorovaikutusta ja ihmissuhteita. Hän kehottaa kehittämään ominaisuuksia, jotka parantavat luottamusta ja vaikutusvaltaa. Hän muistuttaa, että omilla ja muiden odotuksilla on taipumus toteutua, ja asenne seuraa käyttäytymistä. Hän kehottaa kertomaan, kysymään, auttamaan ja innostamaan sekä ratkaisemaan konflikteja ajoissa ja yhteistyössä. Monet ominaisuuksista ovat sellaisia, jotka ilmenevät johtajaan liitettävinä yksilöllisinä taitoina tai ominaisuuksina, kuten energisyys, keskittymiskyky, itseluottamus, itsetuntemus ja empatia.

Jos johtaminen nähdään vain johtajille kuuluvana asiana, riittäisi, että kukin esimies pyrkii oikeudenmukaisuuteen ja aikaansaamiseen. Mielestäni kuitenkin kaikkien työyhteisön jäsenten tulee kokea voivansa vaikuttaa omaa työtään koskeviin päätöksiin, koska sillä on merkitystä hyvinvointiin ja suorituskykyyn. Siksi hyvä johtaminen tarkoittaa käytännössä hyvää organisaatiokulttuuria, jossa ihmiset ovat myös sitoutuneet johdettaviksi. Hyveajattelu tuo mahdollisuuden siihen, että yhteisö auttaa esimiestään onnistumaan. Hyveet ovat ne ominaisuudet, jotka tekevät yksilöstä, yhteisöstä tai organisaatiosta hyvän. Pelkät esimiestaidot eivät siis vielä riitä.

2. Miten muutostilanteessa varmistetaan esimiesten jaksaminen ja työyhteisön työhyvinvointi?

Muutostilanteissa koetellaan sekä esimiestä että työyhteisöä. Esimies on aina tarkkailun ja arvioinnin kohteena, ja erityisesti muutostilanteissa ihmiset tuovat mielellään esiin kantansa, mitä pitäisi tai ei pitäisi tehdä. Osa näistä kommenteista ei aina välity esimiehelle itselleen, vaan niistä keskustellaan pienemmissä ryhmissä.

Pferrerillä on useita neuvoja esimiehille, miten toimia ristiriitaisissa tilanteissa, kuten muutosvastarintaa kohdattaessa. Hän korostaa toisaalta sinnikkyyden ja aktiivisuuden merkitystä, joiden avulla maaperää muokataan. Mutta hän myös muistuttaa siitä, että muutoksissa on oltava lempeä eikä ole otettava asioita ja niistä nousevaan kritiikkiä henkilökohtaisesti. Hän muistuttaa herkkyydestä kuunnella muita ja ottaa selvää, mitä todella tapahtuu.

Työn hyveiden näkökulmasta tarkasteltuna muutostilanteessa työn mielekkyys joutuu aina kyseenalaistetuksi. Ei ole aina helppoa uskoa, että jokin uusi toimintatapa, josta ei ole vielä kokemusta, olisi parempi kuin se, joka jo tunnetaan. Usein on tunnistettava, mitkä työntekijöiden ja esimiesten parhaat ominaisuudet voidaan sovittaa yhteen ja pitää muutoksessa sellaisena ytimenä, joka halutaan säilyttää. Vaikeissa paikoissa on oltava samanaikaisesti luja ja nöyrä: rehellisyys ja ihmisten kuuntelu ovat keskeisiä hyveitä. Suoranainen valehtelu on ilman muuta kiellettyä, mutta myös asioiden kertomatta jättäminen, silloin kun se koskettaa asianosaisia henkilöitä, koetaan aina luottamusta heikentävänä. 

3. Miten työyhteisössä käsitellään muutoksen jälkeinen uusi alku?

Jeffrey Pfefferin ajatuksista nousee esiin tähän vaiheeseen liittyen kaksi teemaa, jotka ovat toisiaan täydentäviä. Yhtäältä tosiasiapohjainen lähestymistapa, johon kuuluvat erilaiset faktat, vaihtoehdoista ja perusteista kertominen sekä asioista saatava palaute. Toisaalta inspiroiva houkuttelu toimimaan arvojen, visioiden ja päämäärien toteutumiseksi. Ihmisiä muistutetaan monin eri tavoin siitä, mihin muutos tähtää, mitä tarkoitusta se palvelee. Esimies seuraa konkreettisia tekoja, kannustaa myönteisesti, kun näkee onnistumisia ja on realisti saadun palautteen ja faktojen perusteella.

Uusi alku edellyttää edelleen samoja hyveitä kuin muutoksen aikana. Ei ole mahdollista siirtyä välittömästi vakiintuneeseen tilaan, vaan vanhoista totutuista tavoista luopuminen edellyttää sitkeyttä yhä uudelleen varmistaa muutoksen suunta. Työyhteisön uudet jäsenet, jotka eivät ole eläneet muutosvaiheita, ihmettelevät joskus, miksi kaikki eivät tee sovittujen mallien mukaan, tai miksi vanhoja aikoja haikaillaan. Työyhteisössä tämä voi aiheuttaa tarpeettomia konflikteja, ellei esimies järjestelmällisesti ja sitoutuneesti pidä yllä uuden toimintamallin mukaisia käytäntöjä.

Murroksessa menestyminen vaatii innovatiivisuutta ja tuottavuuden kasvua. Opas uudistuvan asiantuntijatyön johtamiseen auttaa sinua löytämään suunnan ja mahdollisesti uusia näkökulmia työyhteisöjen muutokseen.