Tulevaisuuden johtaja kyseenalaistaa
Tulevaisuuden johtaja on kyseenalaistava johtaja. Kaipaamme johtajuutta, joka kykenee koko ajan miettimään uusiksi totuttuja toimintatapoja, malleja ja ajattelutapoja. Sellainen johtaja kyseenalaistaa – ja kannustaa muita samaan.
Maija-Liisa Friman pohtii johtamisen tulevaisuutta. Hän on Suomen menestyksekkäimpiä naisjohtajia, nykyään keskittynyt yhtiöiden hallitustyöskentelyyn. Tämän sporttisen naisen sanat putoilevat ajatellusti ja selkeinä.
Suomalainen johtaminen on Frimanin mukaan vielä monin paikoin byrokraattista.”Useimpien yritysten johdossa ovat puolivuosisataa täyttäneet johtajat. Muutostarvetta johtamiselle tuovat etenkin y-sukupolvi, lisääntyvä kansainvälistyminen ja tiedonkulun muuttuminen vielä nuoren internetin myötä.”
Frimanin mukaan tulevaisuudessa y-sukupolvi valitsee johtajansa. Nuoret eivät palvele palvelemisen ilosta vaan vaihtavat työpaikkaa, jos johtajan naama ei miellytä. ”Tietovalta on siirtynyt nuorelle sukupolvelle, ja sitä on osattava hyödyntää.”
- Tunneälykkyys ei ole pehmosana vaan yksi kovimmista, sanoo Maija-Liisa Friman. Vieressä Frimania haastatellut Novetoksen valmentaja Eeva Pitkänen.
Byrokratiasta tunneälyyn
Kyseenalaistava johtaja hyödyntää koko henkilöstöään. Hän ei ole kaikkitietävä, vaan pyrkii ja uskoo parhaaseen mahdolliseen lopputulokseen oman porukan kanssa. Hänen tärkein osaamisalueensa onkin johtaminen. ”Johtamisessa on kysymys tunneälystä, vaikka itse sanasta ei Suomessa pidetä. Tunneälykkyys ei ole pehmosana vaan yksi kovimmista.”
Tunneälykkäältä johtajalta vaaditaan ominaisuuksia, jotka ovat paljon monimutkaisempia kuin mikään substanssiosaaminen. Friman luettelee, että kyseenalaistavan, tunneälykkään johtajan tulee osata mennä tilanteen mukaan, kyetä vetämään asioita yhteen, kiteyttää, nähdä maailman muutokset ja vaikutukset yritykseensä erityisesti pitkällä aikavälillä.
”Johtajan tehtävä on hakea ituja maailmalta, jotta tiedetään, mihin suuntaan pitäisi mennä, antaa vaihtoehtoja. Tilanteet muuttuvat nopeasti. Muutos on tullut jäädäkseen.” Friman lainaa mielellään entisen esimiehensä sanoja, että johtajan tärkein ominaisuus on antaa turvaa muuttuvassa maailmassa.
Henkilökohtaista riskinottoa
Nopeasti muuttuvat tilanteet tuovat lisävaatimuksia erityisesti päätöksentekokyvylle. Friman pitää tärkeänä, että johtaja tietää, milloin on tehtävä päätökset. ”Onko parempi tehdä huono päätös tänään kuin keskinkertainen huomenna?” ”Jahkailu ei ole hyväksi, tarvitaan nopeutta. Ja hyväksytään se, että joskus menee pieleen. Hyvä johtaja ei väistä vastuuta eikä pelästy päätöksentekoa.”
Friman näkee, että nykyään henkilöstö hakee samaan aikaan vahvoja johtajia, joihin voi tukeutua ja joita voi katsoa ylöspäin, ja toisaalta sellaisia, jotka jakavat vastuuta. Tilanne on siis melko ambivalentti. Yhtenä ratkaisuna hän näkee keskustelukulttuurin kehittymisen. Organisaatiossa eri osapuolten tulee voida tarkistaa nykyiset toimintatavat ja kehittää niitä. Kyseenalaistava johtaja kuulee henkilöstöä ja viestii riittävästi, miten on päätöksissään ottanut huomioon työntekijöiltä kuulemansa palautteen.
Samalla kun keskustelukulttuuria tulee kehittää avoimemmaksi, Friman näkee, että johtajat voisivat itse olla avoimempia. Hän kertoo Jorma Ollilan sanoneen, että Suomessa on liian vähän riskinottoa. Kyse ei ole vain siitä, että lähdetään tekemään uusia aluevaltauksia. Se tarkoittaa myös riskinottoa henkilökohtaisesti.
Friman tokaisee, että ei se niin kauheata ole, jos johtaja rohkaistuu joskus näyttämään, että on väsynyt eikä oikein jaksa. ”Silloin lähimpien työkavereiden tulee tukea, ja kyllä ihmiset osaavat. Ihmiset antavat todella paljon, kun uskaltaa avata omaa oveaan. Eikä se tarkoita sitä, että kaveeraa koko ajan.”
Teemme paljon turhaa
Kyseenalaistaminen vaatii aikaa pohdiskelulle ja keskustelulle. Nykyään tuntuu, että kaikilla on kiire. Mistä löydämme ajan miettimiselle ja ajatustenvaihdolle? ”Teemme mielestämme kamalasti töitä. Kuinka paljon meillä on asioita, joita ei tarvitsisi tehdä? Miten paljon teemme virheitä, joita koko ajan korjaamme?”
”Ja kuinka meillä on aina aikaa tehdä asioita kolmeen neljään kertaan, mutta meillä ei ole aikaa miettiä, miten tekisimme asian kerralla kuntoon”, hän tuohtuu pohtimaan. ”Meidän tulisi todella miettiä prosessimme välttääksemme turhanpäiväisiä juttuja. Kannattaisi miettiä, että kun teen jotain, niin onko se tarpeen ja onko se järkevää. Ja tarvitseeko joka paikkaan kirjata kaikkia asioita.”
Friman sanookin, että käytämme tietojärjestelmiä tehottomasti. Uutta on kiva oppia, mutta emme osaa poisoppia vanhasta, luopua. Friman kehottaa eri työvaiheissa kysymään ”miksi” ja ”tarvitaanko”. ”Pitäisi olla lupa olla hankala ja tehdä kysymyksiä.”
Kyseenalaistamiseen tarvitaan energiaa, mutta monissa organisaatioissa henkilöstö on väsynyt jatkuviin organisaatiomuutoksiin. Friman näkee kuitenkin, että jos organisaatiota ei muuta ja sopeuta muuttuneeseen tilanteeseen, mikään ei muutu, ja toimimme samalla tavalla kuin ennenkin.
”Toki organisaatiomuutosten määrässä tulee olla kohtuullisia ja järkeviä. On pidettävä huoli siitä, ettei lähityöyhteisö muutu jatkuvasti.” Hän painottaa, että johdolla tulee olla uskallusta miettiä asiat aidosti uudelleen eikä tukeutua juustohöylämentaliteettiin.
Coach tukena
Friman miettii, että johto saa tällä hetkellä melkoista lokaa niskaansa. Johtajan asema ei ole kovin kadehdittava. Näiden paineiden keskellä johtajia auttaa, jos oma elämä on tasapainossa.
”Kun työ on monelle johtajalle tärkeä, on oltava jokin taho, perhe tai ystävät, joiden kanssa voi purkaa asioita. Jokainen tarvitsee jonkun, ei tänne olla tultu olemaan yksin”, hän rohkaisee.
Friman on omalla urallaan saanut paljon tukea perheeltään. Hänellä on myös loistavia kokemuksia oman coachin käytöstä. Coach on laittanut Frimanin pohtimaan, tekeekö hän asioita aidosti omien arvojensa mukaan. Coach on auttanut Frimania olemaan kyseenalaistava johtaja, itseään ja muitakin kyseenalaistavan.
Teksti: Eeva Pitkänen | Kuvat: Jakke Nikkarinen
Kirjoittaja Eeva Pitkänen toimii Novetos Oy:ssä valmentajana ja tutkijana.