Menestyksen resepti: älä päästä asioita happanemaan
Sitran yliasiamies Mikko Kosonen saapuu lennokkaasti 15. kerroksen aulaan ja tervehtii vierasta esitellen Sitran toimitalon tiloista avautuvia avaria näkymiä. ”Näyttävien tilojen ainoa haittapuoli on se, että ihmiset eivät poikkea ohimennen ylimmässä kerroksessa. Kun 100 henkilöä jaetaan yhdeksään kerrokseen, spontaani kanssakäyminen käy vähiin. Juuri epämuodollisia kohtaamisia tarvittaisiin uusien ideoiden syntyyn.” Asetumme nojatuoleille ja Kosonen alkaa pohtia epävarmuudenkin yli kantavan kestävän menestyksen reseptiä.
- Epävarmuutta pitäisi ajatella mahdollisuutena. Normaalioloissa vaikeinta on luoda halu muutokseen, koska puuttuu tarve tehdä asioita välttämättä ja kiireesti toisin. Tiedostettuakaan muutostarvetta on vaikea viedä läpi ilman innostuksen tai pelon työntövoimaa. Tässä mielessä kriisi antaa potkua tarkastella asioita toisin. Talouskriisi luo tietyn hädän, jonka puskemana voidaan saada aikaan välttämättömiä rakenteellisia uudistuksia.
Kiireen tuntu puskee toimimaan, maltti saa ideat kukkimaan
Kosonen tarkentaa, että kyseenalaistaminen ja kiireen tuntu ovat kaksi eri asiaa: ”Johtoryhmissä on oltava kyseenalaistajia kaikkina aikoina. Kyseenalaistaminen ja muutostarpeen tiedostaminen muuttuvat kuitenkin valmiudeksi todella tarttua asioihin vasta, kun tulee tuntuma, että on toimittava nopeasti.”
- Johtajalla tulee olla myös malttia antaa uusien ideoiden kukkia ja sitten katsoa, mitä opittavaa niistä on. Toisaalta uusien ajatusten ja iduillaan olevien tuotteiden kannalta on tärkeää, että niillä on jokin kytkentä yrityksen historiaan ja taustaan. Ilman niitä tuote ei pääse kehittymään.
- Mikko Kosonen siirtyi Nokiasta Sitran yliasiamieheksi ja edistää Suomen innovaatiopolitiikkaa.
Huomio toiminnan logiikkaan
- Ei ole itsestään selvää, että muutos toteutuu haluttuun suuntaan. On kysyttävä, millaisia riskejä muutokset tuovat nykyiselle liiketoimintamallille. Välttämättömiä muutoksia aiheuttavat tekijät on tunnistettava. Näitä voivat olla teknologian kehitys, kaupungistuminen, väestön vanheneminen tai muut tekijät.
Mikko Kosonen puntaroi syitä kyvyttömyyteen lukea asioita oikein. Ydinkysymyksenä ei ole jatkuva tuotekehitys, vaan toiminnan logiikkaan vaikuttavat tekijät: ”Jos esimerkiksi USA:ssa sitoudutaan voimakkaasti ilmastotalkoisiin, niin perinteisillä energiatoimijoilla on mietittävää. Ilmastonmuutos oli aikaisemmin vain ympäristöspesialistien asia. Nyt yritystenkin on mietittävä, lähtevätkö ne uuteen liiketoiminta-ajatteluun rakentamaan tulevaisuutta vai keskittyvätkö ne puolustustaisteluun.”
- Kososen mukaan vaikeinta on ottaa käyttöön uusi ajattelun paradigma ja luopua vanhasta.
Yhteinen sitoutuminen on ketteryystekijä
Kososen mukaan perinteinen johtaminen itsenäisine divisioonineen ja kaavamaisine johtoryhmätyöskentelyineen on jäänyt vanhanaikaiseksi. Kaavan mukaan on ensin käyty läpi talousluvut, minkä jälkeen kunkin yksikön johtaja esittelee oman toimintansa. Yhteiset päämäärät eivät korostu riittävästi.
- Palaverin lopussa käydään ehkä vähän kinasteluja siitä, pitäisikö tehdä joitakin yhteisiä asioita ja pohditaan, onko niistä kuitenkaan kenelläkään mitään hyötyä. Joku kenties saa viedyksi jonkin asian päätökseen, mutta lopulta businessyksiköt tekevät kukin omalla tavallaan. Tällainen johtamismalli ei pysty hyödyntämään liiketoimintojen välisiä synergioita.
Kosonen korostaa, ettei kyse ole talous-, osto- tai henkilöstöprosesseista, joita on opittu hyödyntämään yhteisesti. Yhteisten ratkaisujen tekeminen asiakkaille ei onnistu, koska johtaminen ja organisaatio eivät vanhoilla rakenteillaan siihen taivu. Nopean strategian edellytyksenä on johtoryhmän ja koko organisaation yhteinen sitoutuminen.
- Ollaan harhateillä, jos johtoryhmä ei tee yhteistyötä eikä hahmota omaa identiteettiään kokonaisuuden edunvalvojana omien etujen tavoittelun sijaan. USA:ssa kollektiivinen sitoutuminen on vaikeaa, koska tulosyksikön johtamisella on niin vahvat sukupolvien ajan iskostuneet perinteet: tulosyksikön johtaja kertoo, mitä tehdään. Kyseessä on ravikilpailu: parhaiten pärjäävästä johtajasta tulee uusi pääjohtaja.
- Aasialaisessa kulttuurissa puolestaan on mahdotonta, että pääjohtaja voisi olla samassa linjassa yhtenä muiden kanssa. Ylemmässä asemassa olevaa on vaikea haastaa, sillä koko kulttuuri kulminoituu vanhemman kunnioittamiseen. Tässä on sinällään paljon hyvää, mutta se estää aidon dialogin.
Suomessa ja Pohjoismaissa on erityisen hyvä maaperä idän ja lännen välillä. Kosonen rohkaisee näkemään johtamista aitona mahdollisuutena parantaa kilpailukykyä, ja meillä oppi johtoryhmästä kokonaisuuden kehittäjänä on mennyt melko hyvin perille.
- Yksi Nokian aikaisista opeista oli se, että erilaiset kokeilut ovat yritykselle kuin henkivakuutus: ne eivät aina onnistu, mutta kaikesta voi oppia.
Menestyksen kyseenalaistaminen pitää asiat tuoreina
Mikko Kosonen ja Yves Doz kiinnostuivat niistä mekanismeista, joiden avulla suuryrityksistä saadaan ketteriä. IBM:n Lou Gerstneriä lainaten: ”Miten saadaan norsu tanssimaan?”. Koko IBM:n tarina oli hämmästyttävä. Suuri ja kaunis melkein hajosi ja kuoli 1990-luvun alussa. Kriisissä oli pakko tehdä jotain uutta. IBM vei läpi suuren muutoksen ja loi mekanismit varmistaakseen, ettei vastaava romahdus enää koskaan toistu.
- Eri toimialojen dynamiikat ovat erilaiset, mutta kaikkien toimialojen kellotaajuus tai muutostahti on kiihtymässä eikä mikään toimiala ole täysin turvassa. Yhteistä kaikille, myös julkiselle sektorille ja kokonaisille valtioille, on muutosten nopeus ja haasteiden kompleksisuus.
Kosonen opastaa kyseenalaistamaan menestyksen hyvissä ajoin, ettei asia rupea happanemaan. Muuten jää helposti toistamaan menestyksen reseptiä. Todellinen kestävä menestyminen on herkkyyttä muuttaa suuntaa nopeasti.
Kirjallisuutta:
Lou Gerstner: Who Says the Elephants Can’t Dance? HarperBusiness 2002.
Yves Doz, Mikko Kosonen: Nopea strategia. Miten strateginen ketteryys auttaa pysymään kilpailun kärjessä. Talentum 2008.
Teksti: Petri Lehtipuu | Kuvat: Jakke Nikkarinen