Kuka tarvitsee valmentavaa esimiestä?

Tämän vuosikymmenen trendejä johtamisen ja esimiestyön kehittämisessä ovat valmentaminen, innovatiivisuus, eettinen johtaminen ja verkostoituminen. Globalisoituva maailma edellyttää uudenlaisia toimintatapoja, eikä ole sattumaa, että niin yritykset kuin julkinen sektori etsivät johtamiseen uusia ajatuksia.

Valmentavan johtamisen mielikuvat viittaavat kilpaurheiluun, mutta mitään kovin selkeää yhtenäistä käsitystä tuskin vallitsee siitä, mitä käsitteellä tarkoitetaan. Onko esimiehen opeteltava koutsin rooli voidakseen menestyä, vai olisiko annettava ajan kulua ja odotettava seuraavaa ismiä? Varmaa on vain, että toimivat ideat havaitaan usein jälkikäteen siitä, että niitä käytetään koettujen hyötyjen vuoksi. Mikä siis viittaa siihen, että valmentava johtaminen toimii pitkän ajan kuluessa?

Christina Forssell ja Maria Carlsson nostavat uudessa kirjassaan ”Esimies ja coaching” esiin Myles Downeyn luokittelun esimiehen kolmesta ydinroolista, jotka ovat manager, leader ja coach. Managerina esimies muuntaa organisaation perustehtävän tavoitteiksi ja prosesseiksi. Leaderina hän johtaa omalla esimerkillään ihmisiä ja näyttää suuntaa. Coachin roolissa esimies tukee työntekijöitä niin, että kullakin on mahdollisimman hyvät edellytykset onnistua omien vahvuuksiensa avulla, oppia ja voida hyvin. Kirjoittajat painottavat, että esimiehen on kehitettävä kaikkia kolmea ydinroolia.

Arvostan itse valmentavaa johtamista ja huomaan, että minulle on tärkeätä saada vaikuttaa siihen, minkä koen mielekkääksi. Oman esimieheni kanssa aloitimme tänä vuonna säännölliset sparrauskeskustelut, joissa käymme läpi erityisesti pitkällä aikavälillä tapahtuvia asioita ja pohdimme niiden merkitystä tähän hetkeen. Vastaavasti kollegojen kanssa käytävät kehityskeskustelut ja ennen rekrytointeja tapahtuva usean tapaamisen mittainen keskusteluprosessi ovat minulle merkittävin väline, jolla koen voivani vaikuttaa asiantuntijoista koostuvan yhteisön toimintaan. Yhteiset tavoitteet saavat vasta silloin jotain aikaan, kun ne merkitsevät jokaiselle myös henkilökohtaisesti jotain tärkeää.

Kaikki eivät kenties kaipaa valmentavaa esimiestä. Valmentaminen voidaan kokea tunkeutumisena omalle reviirille, jos työyhteisössä on annettu paljon vapauksia toimia itsenäisesti. Tai yhteinen tavoitteiden asettaminen ja palautteiden läpikäyminen voi tuntua vaativalta, ellei esimies tue kehityskeskustelujen välillä työntekijää lainkaan poistamalla esteitä ja parantamalla onnistumisen edellytyksiä. Valmentava työote vaatii paljon – ja antaa paljon, kun sekä esimies, tiimi että koko organisaatio pitävät sitä tärkeänä.

On ollut ilo viime viikkoina tutustua organisaatioihin, joissa valmentaminen on otettu määrätietoisesti tavoitteeksi. Ylin johto pitää huolta, että strategia ja menestykseen vaikuttavat tekijät ovat kaikkien tiedossa ja että esimiehet valmennetaan pitämään huolta henkilöstön kehittämisestä ja hyvinvoinnista läpi vuoden. Kilpailu hyvästä työvoimasta tuo uusia argumentteja rekrytointiin: meillä saat perinteisten etujen lisäksi esimiehen, joka on kiinnostunut sinun menestyksestäsi ja tulevaisuudestasi. Uskon tuollaisten työnantajien saavan parhaat osaajat käyttöönsä. Olisiko tässä laajempikin missio suomalaiselle työelämälle: varmistaa pitkän ajan kilpailukyky valmentavan ja vastuullisen johtamisen keinoilla?

Petri Lehtipuu
toimitusjohtaja

Kuva: Juha Reunanen