Muutos sanoina ja tekoina

Erään suomalaisen pörssiyhtiön muutoksenhallinnan ohjeistossa muutos alkaa viestinnästä. Suunnittelun vuoro on vasta toisessa vaiheessa. En varmaan ole ainoa, joka olisi asettanut vaiheet päinvastaiseen järjestykseen - olemme tottuneet ajattelemaan, että hyvin suunniteltu on puoliksi tehty ja sen vuoksi suunnittelu on avainasemassa. Mutta yrityksen näkökulma oli toinen: ihmiset on saatava mukaan aivan alkuvaiheesta lähtien, jotta kaikki yrityksen voimavarat ja osaaminen saadaan käyttöön. Jos suunnitelma on tehty ensin ja se tiedotetaan valmiina henkilöstölle, jotain arvokasta on jo menetetty. Osa kokee, että heitä ei ole arvostettu, koska heidän mielipiteitään ei ole kuultu. Yhteisen tahtotilan aikaansaaminen edellyttää mahdollisuutta osallistua, ymmärtää ja hyväksyä muutoksen perusteet ja tämä pätee sitä enemmän, mitä korkeammin koulutettu ja itsenäisempi henkilöstö organisaatiossa on.

Yhteinen visio, ymmärrys halutusta tulevaisuudentilasta on siis lähtökohta muutokselle. Mutta onko se realistinen tavoite? Jokainen johtaja tietää, että muutos saa aikaan epävarmuutta, pelkoa ja vastustusta. Muutosjohtajan on erotettava toisistaan konkreettiset muutokset ja niiden seuraukset. Mitä ilmeisimmin valtaosa seurauksista voidaan kuvata saavutettavina hyötyinä – muuten muutosta on vaikea motivoida. Kuitenkaan pelkkien hyötyjen ja unelmien maalaaminen ei ole realistista. Hyvään muutoksen ennakointiin ja viestintään kuuluvat myös niiden tekijöiden tunnistaminen, jotka aiheuttavat eniten pelkoja ja kenties huonontavat tilannetta nykyiseen verrattuna. Ihmiset vaistoavat nopeasti, osataanko tunnetasolla vaikuttavia tekijöitä käsitellä aidosti ja ottaa ne huomioon ratkaisuissa.

Hyvin suunniteltu – ja viestitty – muutos on kuitenkin vielä puoliksi tekemättä. Muutokset ja niiden viestintä tapahtuvina tosiasioina ovat lupaus organisaatiolle ja sen sidosryhmille ja lupaus on kyettävä lunastamaan. Erittäin usein kompastuskiveksi muodostuu muutoksen vaatima aika, joka tyypillisesti aliarvioidaan. Päätöksenteon jälkeen asiat etenevät takkuisesti, avainhenkilöiden aikatauluja on vaikea sovittaa yhteen eikä vanhoista toimintatavoista osata luopua, vaan samanaikaisesti elää rinnakkain erilaisia toimintamalleja. Jos yhteistä tahtotilaa ei ole luotu muutoksen alkuvaiheessa, sen luominen muutoksen läpiviennin aikana on vaikeampaa.

Oppia muutosten toteutumiseen voi ottaa myös historiasta. Kun tilanne on suotuisa ja riittävän suuri määrä tahoja voi hyötyä uudesta toimintamallista, muutoksia tapahtuu, osittain loogisesti ja osittain epäloogisesti. Suomen hyppy erittäin vanhanaikaisesta sääty-yhteiskunnasta moderniksi tasavallaksi, jossa naiset saivat äänioikeuden ensimmäisenä Euroopassa oli huomattavan nopea. Muutos sisälsi kuitenkin myös lyhyen kuningaskuntavaiheen, josta luovuttiin Saksan hävittyä ensimmäisen maailmasodan, kun Suomen oli tärkeä saada tunnustus itsenäisyydelle sodan voittajavalloilta. Historian opetuksia organisaation johtamiseen ovat, että muutoksen ajoitus on olennainen ja että kehitys ei aina kulje suoraviivaisesti eteenpäin, vaan strategia voi edellyttää myös askelia taaksepäin.

Olemme koonneet tähän Novetos Newsiin artikkeleita muutoksen eri merkityksistä yksilön, yhteisön ja yhteiskunnan tasoilla. Hyvää ja menestyksekästä loppusyksyä kaikille lukijoille!

Petri Lehtipuu 
toimitusjohtaja

Kuva: Juha Reunanen