Ratkaisukeskeisyys henkilöstötutkimuksissa

Onnistuneen henkilöstötutkimuksen mittarina pidetään usein sitä, miten hyvin tutkimustulosten arvioinnista syntyneisiin kehittämistoimenpiteisiin ryhdytään. Vastaajat arvioivat toimenpiteitä erityisesti silloin, kun on uusintakyselyn aika. Vastausinto vähenee, jos edellisestä kyselystä ei koeta olevan olleen hyötyä. Kehittämistoimenpiteitä voidaankin näin pitää tärkeänä osana itse tutkimusta. Jo tutkimusta suunniteltaessa on varmistettava niihin ryhtyminen.

Ratkaisukeskeisessä toimintatavassa on ainakin kolme keskeistä periaatetta, jotka auttavat hyödyntämään henkilöstötutkimuksia entistä paremmin. Periaatteista on hyötyä jo tutkimusta suunniteltaessa, mutta erityisesti tutkimustuloksia purettaessa ja kehittämistoimenpiteitä mietittäessä. Nämä periaatteet ovat 1) arvostava keskustelu, 2) ei-tietämisen asema ja 3) onnistumisista oppiminen.

Arvostava keskustelu
Arvostava keskustelu merkitsee, että henkilö on vilpittömästi kiinnostunut siitä, mitä muut sanovat. Se näkyy avoimina kysymyksinä, kuuntelemisen tuloksena syntyvinä jatkokysymyksinä ja haluna ymmärtää. Se näkyy toisten mielipiteiden ja tunteiden hyväksymisenä. Ei ole valmiita vastauksia, vaan hyvät kysymykset johdattavat keskustelevia osapuolia ratkaisuun. Yhteisen keskustelun kautta tehty päätös ja sen merkitys toimintaan ymmärretään. Ymmärrys ja vaikutusmahdollisuus päätökseen lisäävät todennäköisyyttä, että osapuolet sitoutuvat ratkaisuun ja toimivat kuten on sovittu.

Tehokkuutta arvostava nyky-yhteiskunta on heikentänyt keskustelutaitojamme, aivan erityisesti kuuntelemisen taitoa. Palaverit sujuvat tehokkaasti ja nopeasti, kun joku on jo etukäteen miettinyt vastaukset.  Palaverin alkaessa päätös on usein jo tehty. Kun oma mieli on jo sitoutunut johonkin päätökseen, toisen kuunteleminen on työlästä. Keskustelu kääntyy oman mielipiteen puolustamiseksi. Työyhteisössä henkilökunta usein purnaakin sitä, että heitä ei arvosteta, heidän mielipiteitään ei kysytä kuin näennäisesti ja sitä, että vähäiset palaveritkin tuntuvat olevan ajanhukkaa.

Ei-tietämisen asema
Ei-tietämisen asema on edellytys arvostavalle keskustelulle. Se merkitsee sitä, että etukäteen ei tarvitse tietää kaikkea. Keskustelijat eivät luule tietävänsä, mitä muut ajattelevat tai miltä muista tuntuu tai mitä muut haluavat. Työyhteisön vaikeissa tilanteissa, kuten organisaatiomuutoksissa tai yt-neuvottelujen aikana, ei usein ole rohkeutta kysyä tuntemuksia ja keskustella niistä. ”Kyllähän sen tietää, mitä ne sanovat.”  Vaikeistakin asioista voi ja kannattaa kysyä. Samalla voi kysyä, mitä voitaisiin tehdä, niin että tilanne edes hieman helpottuisi. Ratkaisuja ei tarvitse olla etukäteen, keskustelu tuo ne esiin.

Tätä periaatetta eivät kaikki organisaatiorakenteet tue. Asiantuntijat toimivat usein esimiehinä. Asiantuntijan arvostus työyhteisössä on rakentunut siten, että asiantuntija on työssään muita etevämpi. Arvostava keskustelu ja ei-tietämisen positio vaativat asiantuntijaa luopumaan roolistaan ja antamaan muille mahdollisuuden näyttää kykynsä. Vaaditaan paljon ennen kuin muut oppivat arvostamaan asiantuntijan kykyä toimia johtajana/esimiehenä eikä vain asiantuntijana.

Onnistumisista oppiminen
Miten paljon hyviä kokemuksia meillä kaikilla onkaan! Ja miten harvoin niitä mietimme ja analysoimme. Henkilöstötutkimuksissa esimerkiksi tulee esiin, että henkilökunta ei koe itseään arvostettavan. Hyviä kysymyksiä olisivat: ”Milloin olet kokenut, että työtäsi on arvostettu, miten se näkyi, mitä muut tekivät, mitä itse?”. Kysymyksillä saadaan esiin se, mitä arvostus tälle henkilölle merkitsee, miten se tulisi hänelle osoittaa, miten hän itse voi vaikuttaa eri tilanteissa. Onnistumisten muistelemisesta voi oppia, ja niitä muistelemalla tulee hyvä mieli.

Ratkaisukeskeisessä toimintatavassa on parasta se, että siinä ihminen nähdään inhimillisenä olentona, joka oppii. Hän saa rohkeutta ja innostusta oppimiseen jo tekemistään hyvistä suorituksista. Meissä kaikissa on paljon hyvää ja viisautta. Työyhteisöt, jotka hyväksyvät tämän mahtavan potentiaalin ja oppivat hyödyntämään sitä, ovat niitä menestyjiä, joissa ei tule olemaan pulaa hyvistä työntekijöistä tulevaisuuden työvoimapulankaan aikana.

Teksti: Eeva Pitkänen

Kirjoittaja toimii Novetos Researchin tutkimusjohtajana