Strategian identiteetti

Strategisen ajattelun teoria ja strategian laadinta- ja toteutusprosessit ovat kahden viime vuosikymmenen aikana kehittyneet merkittävästi. Vieläkö on mahdollista löytää uusia viisastenkiviä vai onko jo kaikki tärkeä sanottu? Eräs näkökulma on palata itse strategian ytimeen: mikä sen syvin olemus on. 

Strategia on niin tuttu sana, että on yllättävää, miten vaikeata sitä on määritellä tyhjentävästi. Kysy hallituksessa tai johtoryhmässä, mitä strategia tarkoittaa ja saat lähes varmasti hyviä - mutta erilaisia - vastauksia. Yksi siteeraa Havukka-ahon ajattelijaa, miten on hyvä etukäteen varautua siihen, että asiat eivät menekään niin kuin on suunniteltu, toinen viittaa sanan sotilaalliseen alkuperään, kolmas esittää strategian suhteessa missioon ja visioon. Kuinka voidaan laatia hyvä strategia, jos ei edes olla yhtä mieltä siitä, mitä ollaan tekemässä.

Saati sitten tutkijat ja konsultit! Henry Mintzberg ja hänen tutkijaryhmänsä ovat luokitelleet kymmenen eri tapaa tarkastella strategian olemusta kirjoissa Strategy Safari ja Stategy bites back. Eikä siinä vielä kaikki: Stephen Cummings ja David Wilson kumppaneineen ovat löytäneet 14 eri näkökulmaa siihen, mitä strategia tarkoittaa.

Kuinka paljon nämä määritelmät ja eri koulukuntien näkökulmat poikkeavat toisistaan ja mitä voimme oppia niistä? Ei kai tavallisen organisaation arkipäivässä ole sittenkään niin tärkeätä osata määritelmiä kuin toteuttaa strategiaa! Katsotaan, mitä erilaisia asioita näkökulmista löytyy.

Strategia voidaan toki nähdä muodollisena prosessina, jossa hahmotetaan tiedonkeruun avulla pitkän ja lyhyen aikavälin tavoitteet ja muodostetaan niistä toimintasuunnitelmat. Mutta eikö yhtä totta ole se, että strategia on visionäärinen prosessi, jossa yritys on Mintzbergin mukaan pikemminkin kellonrakentaja kuin ajannäyttäjä, pikemmin valmiuksien rakentaja kuin faktojen kerääjä. Toisaalta strategia on konseptointia, jossa sovitetaan yhteen ulkoiset mahdollisuudet ja sisäiset kyvykkyydet.

Porterilainen näkemys korostaa strategiaprosessin analyyttisyyttä: on tunnistettava osa-alueittain, missä ollaan tai vastaavasti nähdään strategia voimasuhteiden kautta: kuka on toimialan hallitseva toimija, kuka haastaja, kuka pioneeri tai niche-osaaja. Aivan toisenlainen näkemys strategiasta on se, että kysymys onkin organisaation sisäisestä voimapelistä. On niitä, jotka vievät eteenpäin muutoksia ja tarvitsevat tukijoita tietäessään, että toiset vastustavat muutoksia.

Vastaavia näkökulmia riittää yhä. Strategia voidaan nähdä eetoksena, oppimisprosessina, kokoavana ajatteluprosessina, ympäristön muutoksiin vastaamisena, tutkimusmatkana, päätöksentekopaikkana, systeemiajattelun sovelluksena, tuloskortteina ja numeroina, sisäisenä ja ulkoisena markkinointina ja useina muina toimenpidekokonaisuuksina.

Koska organisaatiot ja niiden jäsenet ovat erilaisia, meidän on hyväksyttävä, että yhtä ja kaiken kattavaa määritelmää strategialle, sen luomiselle, viestinnälle ja toteuttamiselle ei kenties ole löydettävissä. Miten asiantuntijoina ja esimiehinä voimme ottaa huomioon sen, että näkökulmien rikkaus palvelee eikä hajota työskentelyä? Yksi lähtökohta on määritellä strategiatyöskentelyn tavoitteet selkeästi ja antaa tilaa keskustelulle, jossa ihmiset voivat nähdä, miten heidän panoksensa myötävaikuttaa strategian syntyyn ja toteutumiseen.

Petri Lehtipuu
toimitusjohtaja 

PS. Yhä yleisempää on se, että yritykset julkaisevat strategiansa avoimesti jopa internetsivuillaan. Vaikein asia ei ole kilpailijan strategian selville saaminen ja siihen reagoiminen, vaan oman strategian johdonmukainen toteuttaminen. Siksi riski strategian valumisesta vääriin käsiin on olematon siihen hyötyyn verrattuna, että kaikki sidosryhmät ymmärtävät läpinäkyvästi yrityksen tavoitteet markkinoilla.