Strategian rooli HR-kehittämisessä
Etulinja tarvitsee enemmän ymmärrystä toiminnan rajoista ja rajoitteista. Valtaistaminen ilman strategiaymmärrystä ei ruoki joustavuutta vaan kaaosta, kirjoittaa strategisen johtamisen dosentti Paula Kirjavainen. Strategista HR-kehittämistä ei ensisijaisesti häiritse älykkäiden HR-työkalujen puute. Enemmän harmia aiheutuu yritysten strategioista, joilla on taipumus olla kehittämisen tarpeisiin joko aivan liian yleisiä tai sitten pelkkiä numerotavoitteita.
Kypsästä liiketoimintastrategiasta on tunnistettavissa viisi elementtiä: 1. areenavalinta: millä tuotteilla, markkinoilla ja kanavilla yritys toimii; 2. kriittiset menestystekijät: mitkä edellytykset yrityksen on rakennettava päästäkseen haluamalleen areenalle ja/tai pysyäkseen siellä; 3. kilpailuetu: miten yritys erottuu asiakkaidensa silmissä muista alan toimijoista; 4. taloudellinen logiikka: mihin yrityksen taloudellinen tulos perustuu, sekä; 5. aikataulutus: missä järjestyksessä yritys aikoo valintansa realisoida.
Toteuttamiskelpoinen strategia määrittelee liiketaloudellisten tavoitteiden lisäksi niihin johtavat toiminnalliset aikaansaannokset: asiakashyödyt, joita tuottamalla kasvu- ja kannattavuustavoitteet saavutetaan, kriittiset prosessit ja aktiviteetit sekä inhimillisen, sosiaalisen ja tietopääoman oleellisimmat piirteet, joiden varaan onnistuminen rakentuu.
Julkislausutut strategiat vastaavat menneen ajan vaatimuksia
Useimpien yritysten julkilausutut strategiat vastaavat selkeästi kahteen, korkeintaan kolmeen kypsyystestin kysymykseen. Balanced Scorecardiakin on ehkä käytetty, mutta enemmän toisistaan irrallisina tavoite- ja mittarilokeroina kuin valintoja toiminnallistavana syy-seuraussuhteiden karttana. Johdon korvien välistä saattaa löytyä paljon enemmän, mutta muulle organisaatiolle selkeästi viestittävään muotoon asiat ovat harvemmin kiteytyneet.
Asetelma lienee peruja siltä ajalta, kun toimintaympäristö vielä mahdollisti keskusjohtoisen muutosten toteuttamisen. Muun organisaatioon ei tarvinnut ymmärtää strategialogiikkaa, koska sitä oli aikaa jalkauttaa tavoitejohtamisen kautta palasteltuna ja pitkän kaavan mukaan, poikkeamia korjaamalla. Valta keskittyi organisaation yläosaan. Tänään tilanne on toinen. Kaikkien organisaation jäsenten täytyy ymmärtää liiketoiminnan perusvalintoja kokonaisuutena, jotta viestit suunnanmuutoksista alkavat näkyä välittömästi toimintana. Myös aiempaa laajempia päätöksentekovaltuuksia käyttävä etulinja tarvitsee enemmän ymmärrystä toiminnan rajoista ja rajoitteista. Valtaistaminen ilman strategiaymmärrystä ei ruoki joustavuutta vaan kaaosta.
Kuka kaipaa konkreettisia strategioita?
Joillakin yritysostojen ja teknologiamuutosten myllerryksissä elävillä toimialoilla strategian toteuttamisesta on tullut lähinnä sarja väljästi toisiinsa kytkeytyviä projekteja. Toiminnan kehittämisen kannalta tämä on vahinko, sillä projektimania irrottaa strategian toteutuksen arkipäivästä ihan yhtä tehokkaasti kuin entisaikojen ”strategiat kassakaapissa” –kulttuuri.
Strategioiden terävöittämisintoa vähentää se, että johtoryhmän jäsenet eivät itse hyödy terävöittämisestä. Pitkään yhdessä toiminut johtoryhmä tuntee päävalintojen taustat ja tulkitsee eteen tulevia asioita automaattisesti samankaltaisen viitekehyksen kautta. Konkreettisempia strategiakiteytyksiä tarvitsee ensisijaisesti muu organisaatio: esimerkiksi myynti, joka ilman strategiaperustaa ratsastaa villisti kaikkiin ilmansuuntiin, tai kehittäjät, joilla ilman strategiaa ei ole mitään edellytyksiä erottaa todellisia tarpeita monenkirjavasta kysynnästä.
HR-kentän ja strategian kytkennät pystyttävä mallintamaan
Mitä sitten voi tehdä HR-kehittäjä, joka ei löydä yrityksensä strategiasta riittäviä lähtökohtia omalle työlleen? Äänekäs kampanjointi strategian kirkastamisen puolesta herättää todennäköisemmin loukkaantunutta vastarintaa kuin saa aikaan strategian täsmennyksiä. Toisaalta vain harvalla HR-ammattilaisella on mahdollisuus itse oleellisesti vaikuttaa liiketoimintastrategian työstöprosessiin ja sitä kautta parantaa tuotosten jalostusastetta.
Strategisen HR-kehittämisen näkökulmasta oleellisinta on ymmärtää, millä tavoin HR- ja liiketoiminta ovat kytköksissä juuri omassa yrityksessä. Yhtäältä on kyse perusmallista eli HR:n roolista liiketoimintastrategian toteuttamisessa ja uudistamisessa. Strateginen partnerius voi toteutua erilaisissa organisaatioissa ja kokonaisjohtamisen malleissa hyvin eri tavoin. Toisaalta oleellista on hahmottaa, mitä liiketoimintatilanne vaatii; alasajotilanteen vaatimukset HR-tekemisille ovat aivan toisenlaiset kuin vaikkapa uuden liiketoiminnan luomisen.
Kun HR-ammattilaiset ovat itse hahmottaneet perusmallin ja liiketoimintatilanteen vaatimukset, he pystyvät esittämään liiketoimintajohdolle myös riittävän konkreettisia ja kohdennettuja kysymyksiä, joihin saadut vastaukset sitten auttavat suuntaamaan ja priorisoimaan kehittämistä paremmin. HR-kehittäminen ei ole vielä tuhoon tuomittu, vaikka Keisari Strategialla ei vaatteita olisikaan.
Teksti: Paula Kirjavainen
KTT Paula Kirjavainen on erikoistunut strategian toteuttamiseen ja strategiseen henkilöstöjohtamiseen. Paula työskentelee liikkeenjohdon konsulttina omistamassaan yhtiössä ja strategisen johtamisen dosenttina Turun kauppakorkeakoulussa. Paula on myös Novetos Consulting Oy:n hallituksen jäsen.