Sviittijohtamisesta tasapainoiseen johtamiseen

Vastuullisen johtamisen korkeanpaikanleirille on lähdössä FeedbackDialog Oy:n toimitusjohtaja Seppo Savolainen, jolla on ollut uransa aikana mahdollisuus tarkastella johtamista hyvin erilaisista näkökulmista. Takanaan hänellä on kymmenen vuotta yrityskokemusta – perheyrityksen palveluksessa toimimisesta alkanut taival on vienyt läpi 2000-luvun alun vauhdikkaiden IT-alan oppivuosien. Nämä kokemukset ovat olleet täynnä muutosta ja oppimista.

”Omat johtamiskokemukseni alkoivat silloin IT-kuplan aikoihin. Olen kokenut johtamiskulttuurin, jossa kaikki pahimmat painajaiset toteutuvat: hajoita ja hallitse on vallitseva toimintatapa”, Savolainen toteaa. Savolaisen kokema muutos on johtanut kohti uudenlaista, tasapainoisempaa johtamista: ”Eettisen johtamisen merkitys työntekijöiden ja yrityksen hyvinvoinnille on omalta kohdaltani tullut todistettua melkoisen selkeästi. Operaatio Juuriharja on hyvin kiinnostava mahdollisuus kehittää omaa vastuullista ajatteluani yhä eteenpäin.”

Ulos sviittijohtamisesta
Palataan ajassa taaksepäin vuosituhannen vaihteeseen, jota sävytti IT-alan voimakas kasvu ja siihen liittyvä yletön optimismi. Elettiin aikaa, jolloin jokainen halusi päästä osalliseksi runsaudensarven antimista ja Savolainenkin pääsi nopeasti kasvavan IT-alan imuun. Hän toimi parin vuoden ajan kehitystehtävissä yrityksessä, joka kasvoi lukuisten yritysostojen kautta heti perustamistaan seuraavina vuosina pienestä yrityksestä n 1300 henkeä työllistäväksi organisaatioksi.

Ajankuva heijastui yrityksen toimintaan, jonka painopiste oli pörssikurssien kasvattamisessa yrityksen sisäisillä toimenpiteillä. Savolainen luonnehtii tuohon aikaan näkemäänsä ja kokemaansa johtamista osuvasti ”sviittijohtamiseksi”. Taktikoiva ja epäinhimillinen johtamistapa vaikutti suoraan yrityksen ilmapiiriin.

”Yritys kääntyi sisäänpäin, asiakkaat unohdettiin, keskityttiin sisäisiin sotiin ja jatkuvaan uudelleen organisointiin... Silloin oikeasti luultiin, että tällä toiminnalla menestytään. Ostetaan yrityksiä ja vallataan markkinaosuuksia. Monet näkivät, ettei tämä malli voi toimia enää pitkään. Ihmiset voivat pahoin, olivat stressaantuneita, loppuun palamisiakin nähtiin. Nopeimmat lähtivät heti, suurin osa vähän myöhemmin.” Jälkikäteen Savolainen pohtii, että hän ja muut johtajat pelasivat tavallaan reilua peliä – niillä säännöillä ja eettisillä periaatteilla, jotka tuolloin oli bisneksessä hiljaisesti hyväksytty.

Kohti tasapainoista johtamista
Savolaisen kokemuksessa konkretisoituu hyvin, mitä eettinen johtaminen oikeastaan on. Johtajan tehtävä on näyttää tietä, ja se tarkoittaa vallitsevien toimintamallien hyvinkin rohkeaa kyseenalaistamista tarvittaessa. IT-huuman aikaan yhteisesti hyväksytty toiminnan etiikka oli ahnetta ja röyhkeää oman edun tavoittelua. Johtajan tehtävä on valita: joko hän toimii kuten muutkin tai sitten riuhtaisee itsensä ja yrityksensä irti, kestävämpien periaatteiden mukaiseen toimintaan. Johtaja voi aktiivisesti vaikuttaa ja rakentaa yrityksensä eettistä ajattelua ja toimintaa.

”Vahva eettinen johtajuus edellyttää rohkeutta ja laajakatseisuutta”, sanoo Savolainen. ”On uskallettava nähdä asioita eri näkökulmista, nostaa katse oman yrityksen navasta ja hakea toimintamalleja ja tulevaisuuden mielikuvia muualta.” 

Savolaisen halu irtautua kestämättömistä toimintaperiaatteista tuotti idean uudesta yrityksestä, ZenPark Oy:stä. Toimintaa lähdettiin kehittämään uudelta pohjalta ja erilaisten kehitysvaiheiden päätteeksi Savolainen osti vuonna 2004 ZenParkilta FeedbackDialog Oy:n, joka on tutkimus- ja palauteautomaation ohjelmistotuotteiden markkinointiin ja kehittämiseen erikoistunut yritys.

Visioita ja vastuuta
Savolainen tunnustaa takavuosina ajatelleensa, että johtamisessa on kysymys käskemisestä ja ihmisten motivoinnista rahallisin kannustimin. Nykyään hän uskoo henkilöstön innostamiseen yhteisen vision avulla – jaetun kokemuksen luomiseen siitä, että ollaan mukana tekemässä jotain erityistä ja merkityksellistä. Tässä yhteydessä on ensiarvoisen tärkeää johtajan oma innostus ja sitoutuminen. Loppu tapahtuu Savolaisen mukaan pitkälti itseohjautuvasti näistä lähtökohdista – ihmisissä syntynyttä innostusta ei pidä myöskään tukahduttaa byrokraattisella seurannalla.

Yhteiskuntavastuuseen ja hyvään yrityskansalaisuuteen liittyviä kysymyksiä Savolainen pitää tärkeinä ja kiinnostavina – joskaan vastaukset eivät tunnu aivan yksinkertaisilta: ”Viime aikoina olen yhä enemmän miettinyt, mitä kaikkea oman yhteiskuntavastuun kantaminen oikeastaan tarkoittaa. Me maksamme tietysti tuloksestamme veroa, mistä yhteiskunta hyötyy. Ympäristökysymykset eivät toimialallemme ole kovin merkittäviä. Ja toki sosiaalista vastuuta kannamme työllistämällä ja huolehtimalla työntekijöidemme hyvinvoinnista. Mutta mitä muita näkökulmia ja toteutustapoja yhteiskuntavastuuseen liittyy, on kiinnostava, elävä kysymys.”

Juuriharjan varteen
Savolainen innostui Juuriharja-projektista luettuaan sitä koskevan esitteen. Savolaisen omat kokemukset eettisen johtamisen merkityksestä tulivat heti mieleen. Myös aiemmat kokemukset ulkomailla, kotiympyröistä etäällä tapahtuneista oppimistilanteista ovat jättäneet mieleen pysyvämmät jäljet kuin tavanomaiset kurssit. ”Uusi ympäristö ja toisenlainen kulttuuri sekä vertaisryhmän läsnäolo tarjoavat mahdollisuuden syvälliseen oppimiseen ja reflektointiin”, uskoo Savolainen.

Myös lastenkodin kunnostustyön myötä tarjoutuva kokemus auttamistyöstä on Savolaiselle uusi ja kiinnostava alue. Henkilökohtaisesti häntä sytyttää projektin tarjoama elämyksellisyys – yrityksen kannalta arvokasta on johtajan omien toimintatapojen tarkastelu ja kehittäminen.

”Sri Lankan matkalla tapahtuva vahva näkökulman vaihdos ja irtautuminen arkiympäristön tutuista kuvioista tuottaa varmasti suoraa, sovellettavaa hyötyä omaan johtamistyöhöni, näinhän ne muutokset syntyvät tosielämässäkin”, Savolainen toteaa viitaten omalla urallaan tapahtuneisiin kehityskaariin.

Teksti: Emilia Sainisalo ja Jari Salo